- 編者按 -

- 為什么說(shuō)真正的領(lǐng)導(dǎo)力，不在于職位和權(quán)力？

- 一個(gè)組織的發(fā)展水平，為什么不會(huì)超過(guò)其領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)？

- 領(lǐng)導(dǎo)者究竟如何發(fā)揮非職權(quán)影響力？

- 影響力模型分別有哪些要素？

- 領(lǐng)導(dǎo)者如何用愿景帶動(dòng)自身領(lǐng)導(dǎo)力？

當(dāng)企業(yè)處于易變、不確定又復(fù)雜的VUCA時(shí)代，越來(lái)越多的95后、00后進(jìn)入職場(chǎng)?！邦I(lǐng)導(dǎo)”和“權(quán)威”，在他們的詞典里被無(wú)限弱化，傳統(tǒng)剛性管理已失效。領(lǐng)導(dǎo)者需要探索一種職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力之外的影響力，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)和組織可持續(xù)發(fā)展。

本期，根據(jù)泰普洛直播第126期【吳濤/曾啟袖】非職權(quán)影響力：如何靈活多變地影響他人以及《五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力》相關(guān)內(nèi)容編輯而成，內(nèi)含影響力模型及五大技巧詳解。

文章內(nèi)容硬核，實(shí)操性強(qiáng)，建議收藏閱讀，敬請(qǐng)enjoy。

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職位，是定義領(lǐng)導(dǎo)力最簡(jiǎn)單的方式。

一旦你擁有了一個(gè)職位或者頭銜，人們會(huì)把你等同于它。

01

真正的領(lǐng)導(dǎo)力

不在于職位和權(quán)利

依靠職位，來(lái)實(shí)現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)力的人，總會(huì)將他們的職位賦予極高的價(jià)值——常常會(huì)高于他們所做的任何其他事情。

對(duì)他們而言，職位比所做的工作，給員工傳遞的價(jià)值觀，乃至對(duì)團(tuán)隊(duì)所做出的貢獻(xiàn)都重要。

這種態(tài)度，對(duì)于構(gòu)建組織內(nèi)部的和諧人際關(guān)系，有害無(wú)益。

事實(shí)上，職位型領(lǐng)導(dǎo)者，往往將員工視為整個(gè)組織大機(jī)器中可以任意替換的小零件，或是實(shí)現(xiàn)更高職位晉升目標(biāo)路上的麻煩制造者。

具體表現(xiàn)為：

- 從不真正地相信自己的員工

- 假設(shè)自己的員工“不能”，而不是假設(shè)他們“能”

- 假設(shè)自己的員工“不會(huì)”，而不是“會(huì)”

- 更多地看到員工的問(wèn)題，而不是潛質(zhì)

- 將他們視為“負(fù)債”，而不是“資產(chǎn)”

職位型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注控制力，而非奉獻(xiàn)

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者珍視職位勝過(guò)影響他人的能力，這個(gè)組織的工作環(huán)境將會(huì)變得非常政治化，充斥著各種操縱與陰謀。

他們工作，是為了獲得頭銜或利益——不是為了實(shí)現(xiàn)組織所肩負(fù)的使命，而是為了捍衛(wèi)并擴(kuò)張自己的“地盤”。

職位型領(lǐng)導(dǎo)者，將權(quán)力置于責(zé)任之上

那些依賴于自我權(quán)力的職位型領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的權(quán)力意識(shí)。

他們期望自己的員工來(lái)服務(wù)自己，而不是尋找途徑去服務(wù)自己的員工。與提升工作相比，職權(quán)對(duì)他們而言更重要。他們將自己的“地盤”置于團(tuán)隊(duì)合作之上。

因此，他們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)對(duì)他們有利的規(guī)章制度，而忽略掉人際關(guān)系。

僅僅因?yàn)槟阕鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)力去做某事，并不意味著那是一件正確的事情。把注意焦點(diǎn)從權(quán)力轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任，往往是一名領(lǐng)導(dǎo)者走向成熟的標(biāo)志。

職位型的領(lǐng)導(dǎo)氛圍下，員工流動(dòng)率會(huì)很高

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者依賴他們的職位來(lái)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，所帶來(lái)的結(jié)果幾乎都是較高的員工流動(dòng)率。

當(dāng)潛在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者不得不去服從較差的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們往往會(huì)選擇離開這個(gè)組織。

去采訪一位剛剛離職的員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們并不是離開自己的職業(yè)的概率非常高，他們只是想要離開他們不得不一起工作的一些人。

每一個(gè)公司都會(huì)不可避免地存在一定的員工流動(dòng)率，但是每位領(lǐng)導(dǎo)者一定要問(wèn)的是：“哪些人離開了？”是最頂尖的人才流失了？還是那些成績(jī)平平的人？如果頂尖的人才流失了，而資質(zhì)普通的人進(jìn)入公司，那將來(lái)就有麻煩了。

一個(gè)組織中，職位型領(lǐng)導(dǎo)者所占的比例越高，公司流失高端人才，而只能吸引低端員工的概率就越大。

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，一個(gè)組織的發(fā)展水平，不會(huì)超越其領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)。

我們通常將1995-2009年間出生的人，稱作“Z世代”。

隨著Z世代逐漸成為勞動(dòng)力主體，這批職場(chǎng)新生代，不會(huì)為過(guò)往的職權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)力買賬，他們渴望公開、民主透明和對(duì)話，藐視權(quán)威，反抗控制。

“領(lǐng)導(dǎo)”和“權(quán)威”在他們的詞典里被無(wú)限弱化，傳統(tǒng)的剛性管理對(duì)他們已經(jīng)不奏效。

02

非職權(quán)影響力：

不通過(guò)職位權(quán)力，改變他人立場(chǎng)

非職權(quán)影響力，是不通過(guò)職位權(quán)力，而改變他人的觀點(diǎn)和行為，從而達(dá)成目標(biāo)的互動(dòng)行為。

改變他人立場(chǎng)的三種方式：權(quán)力、影響、操縱

在工作生活中，其實(shí)有若干種改變立場(chǎng)的行為，輕的話比如溝通，或是輕微肢體上的親昵接觸。

比如說(shuō)好朋友之間，我拉你一下，和我共同逛一下商場(chǎng)，“我不想去，去吧”，這是一種改變他人立場(chǎng)非常微妙的行為；還有一些非常極端的行為，比如暴力。

在職場(chǎng)中，常用的三種方式，分別是：權(quán)力、影響，還有操縱。

首先，權(quán)力。

通過(guò)權(quán)力改變立場(chǎng)，是一種強(qiáng)壓。它有一個(gè)前提條件，就是使用權(quán)力的人，手中一定有權(quán)力。通過(guò)手中的權(quán)力，強(qiáng)行使沒(méi)有權(quán)力的那些人（如下級(jí)、供應(yīng)商等），改變?cè)瓉?lái)的立場(chǎng)。

強(qiáng)壓的好處是目標(biāo)明確，簡(jiǎn)單直接高效；弊端是容易讓對(duì)方產(chǎn)生抗拒心理，從而導(dǎo)致意愿度低，執(zhí)行力差。所以，這是一種相對(duì)狹窄的手段。

其次，操縱。

操縱的背后，帶有支配、控制的含義。比如現(xiàn)在較為流行的心理學(xué)名詞——PUA（Pick-up Artist），就是典型的操縱手段。

生活中，處處都有我們看不見(jiàn)的例子。

比如，超市貨架一般有五層到六層。超市往往把那些好賣的商品和利潤(rùn)空間比較大的商品，放在第三層、第四層。當(dāng)顧客路過(guò)時(shí)，自然而然能看到這些商品；與此同時(shí)，那些不好賣的，或者是利潤(rùn)較低的商品，放到下面一層或最上面。顧客要看到它們，就會(huì)比較麻煩。

這也是一種顧客所不易察覺(jué)的操縱行為。

第三，影響。

指的是通過(guò)我們?nèi)穗H互動(dòng)的技能和技巧，向?qū)Ψ奖磉_(dá)我們希望對(duì)方轉(zhuǎn)變立場(chǎng)，或者轉(zhuǎn)變行為的要求。影響是沒(méi)有前提條件的，任何人都可以影響他人。

好處是過(guò)程透明、目的公開，對(duì)方知道我們的目的是什么，有助于增強(qiáng)長(zhǎng)期合作的可能性和信任度，因?yàn)殡p方的互動(dòng)過(guò)程是透明的；弊端是不一定能達(dá)成目標(biāo)，需要花費(fèi)一定的時(shí)間、精力，但它可以增加達(dá)成目標(biāo)的可能性。

信任度，是產(chǎn)生影響的前提條件

信任度越高，影響成功的可能性就越大；反之亦然。

幾十年前，在中國(guó)，可能是一個(gè)熟人社會(huì)。而隨著科技，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們很少依賴他人，也可以生活，所以就變成了陌生人社會(huì)。

在熟人社會(huì)中，我們相對(duì)較為容易能夠影響一些人；但在VUCA中，在陌生人社會(huì)的發(fā)展環(huán)境中，要去影響一個(gè)人，改變他的立場(chǎng)，非常不容易。

而操縱，更是會(huì)影響人與人之間的信任度。對(duì)方可能不知道，不知不覺(jué)地改變了立場(chǎng)。而操縱的動(dòng)機(jī)，大概率利己是大于利他的，一旦被對(duì)方所識(shí)破，它的有效性就降低，或是徹底消失。

與操縱相反，影響的目的是既利他也利己，或者是利于公眾，并且影響的動(dòng)機(jī)和過(guò)程是公開且透明的，有利于信任的建立和增長(zhǎng)。

正如林肯所說(shuō)：

“你可以一時(shí)愚弄所有人，也可以永遠(yuǎn)愚弄一些人，但你不可能永遠(yuǎn)愚弄所有人?！?/p>

影響力，是領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵

對(duì)上、對(duì)下，對(duì)左、對(duì)右，除了用我們的權(quán)位去推動(dòng)事情之外，如何讓大家心悅誠(chéng)服，發(fā)自內(nèi)心，好像是在你的感召之下為了共同目標(biāo)奮斗，這是一件更難的事。

很多創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)或小組織，大家會(huì)共同為了一個(gè)有意思的目標(biāo)，自愿去打拼。這是除職權(quán)壓迫和金錢吸引力之外，另外一種領(lǐng)導(dǎo)氛圍。

03

影響力模型

影響他人有五大技巧

影響力模型，包含了影響力的五種基本技巧（如下圖所示）。

其中，果敢表達(dá)、有力說(shuō)服、參與融入、鼓舞人心，這四種需要我們通過(guò)和別人的互動(dòng)來(lái)達(dá)成；洞察感知，是指我們什么也不做，把改變的力量交給時(shí)間。

1.果敢表達(dá)

果敢表達(dá)，是可以達(dá)到一個(gè)不冒犯對(duì)方，同時(shí)充分表達(dá)自己觀點(diǎn)的。

但中國(guó)人往往比較含蓄，東方文化是以人際為導(dǎo)向，大多數(shù)人會(huì)采用融入的方式，這是我們的特點(diǎn)。

所以，中國(guó)人很少會(huì)采用果敢。果敢指的是當(dāng)我們的合理合法的權(quán)益，受到侵犯時(shí)，敢不敢直接說(shuō)出來(lái)。

這是東方人較少采用的一種技巧。

2. 有力說(shuō)服

說(shuō)服，是我們比較常用的技巧。如果無(wú)法融入的話，就盡可能說(shuō)服對(duì)方。

說(shuō)服的過(guò)程，包括提供一些有利的證據(jù)和順暢的邏輯。比如說(shuō)我希望對(duì)方能夠接受我的方案，這個(gè)方案有哪些好處等等。

3. 參與融入

指的是同理心的表達(dá)，希望對(duì)方能夠感同身受的了解到我的難處。它一般會(huì)花費(fèi)的時(shí)間比較長(zhǎng)，而且是需要我們做出很多的情感的投入的。

4. 鼓舞人心

鼓舞人心，并不容易做到。

眾所周知，喬布斯是一個(gè)非常有激情的人，這種激情就可以鼓舞人心。

但是，鼓舞人心需要領(lǐng)導(dǎo)者的能量，去帶動(dòng)身邊人；如果你不像太陽(yáng)，是很難讓別人感覺(jué)到溫暖的。

5. 洞察感知

頗有些道家“無(wú)為而治”的意思。

比如一個(gè)主管發(fā)現(xiàn)有下屬發(fā)生了爭(zhēng)吵，這時(shí)，他要不要及時(shí)介入呢？其實(shí)，在了解清楚他們爭(zhēng)吵的原因前，要盡可能地不去干預(yù)。

我們可以先洞察，暫時(shí)冷卻，比如今天發(fā)生爭(zhēng)吵，讓雙方先回去冷靜，明天再來(lái)處理這件事。

影響力模型中的任務(wù)導(dǎo)向和人際導(dǎo)向

其中，果敢表達(dá)和有力說(shuō)服，是任務(wù)導(dǎo)向，有清晰的指令；鼓舞人心和參與融入，則是人際導(dǎo)向，從人際的角度、人的情感和情緒，來(lái)進(jìn)行深入的交流。

前者更看中目標(biāo)，或是利益的達(dá)成；后者人際導(dǎo)向的技巧，首先要對(duì)方接受我這個(gè)人的情感，或是心理上接受之后，才有可能對(duì)其產(chǎn)生影響。

比如，一個(gè)謊話連篇、缺乏誠(chéng)信的企業(yè)家，在員工大會(huì)上發(fā)言。即使他表現(xiàn)得再聲情并茂，他自己覺(jué)得非常鼓舞人心，但下面愿意相信或追隨的人，可并不多。需要先獲得別人的認(rèn)可和接納，才能對(duì)他人產(chǎn)生影響。

04

以愿景帶動(dòng)影響力

愿景不同于畫大餅。

愿景是一定要實(shí)現(xiàn)的，是利他的，它會(huì)增強(qiáng)追隨者的凝聚力。

大餅不一定能實(shí)現(xiàn)，有一定的欺騙性質(zhì)，更多是一種利己行為。

畫大餅的人，一般出于不可告人的目的。可能是希望達(dá)到自己的某種目的、采用某種手段，用大餅來(lái)誘惑別人，短期有效，但長(zhǎng)期無(wú)效；同時(shí)，一旦被識(shí)破，追隨他的人就會(huì)減少，或是消失。信任度就會(huì)降低或破裂。

這是他們兩者的主要區(qū)別。一個(gè)是短期有效，一個(gè)是長(zhǎng)期有效；一個(gè)增進(jìn)信任，一個(gè)削減信任。

但是，很多時(shí)候，個(gè)體對(duì)于公司的愿景是無(wú)感的。

如何讓愿景不只停留在口號(hào)上和紙上呢？

這里有一套可供參考的邏輯。

1. 明確服務(wù)對(duì)象

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者談?wù)撛妇皶r(shí)，首先需要明確服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)，洞察他面臨的真正的挑戰(zhàn)或機(jī)遇；然后帶著團(tuán)隊(duì)一起去服務(wù)，無(wú)論是內(nèi)部客戶還是外部客戶，幫助他解決一些問(wèn)題。

在這個(gè)過(guò)程中，去洞察：如果解決這一問(wèn)題之后，或是三年、五年后，我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)從中學(xué)到什么、成就什么；而這些東西，在短期是看不到的。

2. 愿景需要有時(shí)間線

一年、兩年、三年之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的東西，就會(huì)完全不一樣。

以財(cái)務(wù)部門為例，通常認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門沒(méi)有什么愿景，就是把賬做好，但事實(shí)并非如此。

假設(shè)這一財(cái)務(wù)總監(jiān)隸屬于中國(guó)區(qū)的某一個(gè)事業(yè)部，手下有六個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理。他要了解他服務(wù)的對(duì)象——如中國(guó)區(qū)某一個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展，他就能夠洞察他服務(wù)的事業(yè)部，他的客戶，而且是內(nèi)部客戶，目前業(yè)務(wù)的情況如何，最需要的服務(wù)可能是什么，而非僅僅是是記賬。

每一個(gè)領(lǐng)域，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，如果你是有心人，去和業(yè)務(wù)主管深聊，去請(qǐng)教他，用影響力模型的技巧，去參與融入，去洞察感知，去挖掘提問(wèn)；你一定會(huì)聽(tīng)到他們目前業(yè)務(wù)上真正的挑戰(zhàn)，然后看看這里面，財(cái)務(wù)部有什么事能夠幫得上忙，或者能夠有更多貢獻(xiàn)。

3. 以愿景帶動(dòng)影響力，愿景來(lái)自于對(duì)服務(wù)對(duì)象的洞察

洞察感知的挑戰(zhàn)，來(lái)自于必須要了解你客戶實(shí)際的情況，參與了解他的業(yè)務(wù)。

很多時(shí)候，比如HRBP或財(cái)務(wù)總監(jiān)，最難的是不了解業(yè)務(wù)端的問(wèn)題。因?yàn)楹芏喙芾碚?，尤其是公司大了以后，都?huì)變成“本位主義”，會(huì)認(rèn)為守好自己一畝三分田足矣，為什么要了解別人的挑戰(zhàn)。

長(zhǎng)此以往，不了解業(yè)務(wù)，根本沒(méi)有辦法談愿景。

愿景是一種視角，是你能夠?qū)δ闫髽I(yè)——它的生意和挑戰(zhàn)機(jī)遇，進(jìn)行探索，找到挑戰(zhàn)和需求后，與團(tuán)隊(duì)一起溝通協(xié)調(diào)，提供幫助。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。