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OKR半途而廢的原因（上集）

這幾年OKR在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)真的可以稱得上是大紅大紫，從國(guó)企，央企到民營(yíng)創(chuàng)業(yè)公司，都不約而同的開啟了組織的OKR應(yīng)用之旅。

作為一家專業(yè)為企業(yè)提供OKR咨詢落地的服務(wù)企業(yè)，我們真的是喜憂參半。喜的是在不確定性成為確定性的今天，更多的企業(yè)感知到了這樣的變化，主動(dòng)尋求變革，主動(dòng)采用先進(jìn)的管理工具，現(xiàn)有的組織從后工業(yè)化時(shí)代快速進(jìn)化到數(shù)字化時(shí)代；

憂的是什么？憂的是企業(yè)太焦慮了，缺乏必要的耐心和戰(zhàn)略定力，出現(xiàn)了盲目的一種跟風(fēng)的狀態(tài)。

本次的話題重點(diǎn)是講OKR應(yīng)用過程中半途而廢的六大原因，本期我們講三個(gè)原因，第一個(gè)原因叫缺乏耐心，第二個(gè)叫預(yù)期過高，第三個(gè)叫文化制約。

第一個(gè)原因，叫做缺乏耐心，我們?cè)趯?shí)踐中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)和高管在應(yīng)用中急于求成，期待短期拿到結(jié)果。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因跟國(guó)內(nèi)的商業(yè)氛圍是有直接關(guān)系的，尤其是在后疫情時(shí)刻，公司變得更加的焦慮和浮躁。

OKR是一套看似簡(jiǎn)單，用起來沒那么容易的工具，我們建議組織需要凝神聚氣、穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)。

第二個(gè)原因，預(yù)期過高，很多企業(yè)認(rèn)為OKR是套神器，是大力丸，吃了后公司能快速成為成為下一個(gè)時(shí)代的英特爾和谷歌。

我們建議客戶，首先你要真實(shí)客觀的看待組織現(xiàn)有的真實(shí)能力，很多企業(yè)在后工業(yè)化時(shí)代都不是優(yōu)等生，存在大量的基礎(chǔ)管理的盲區(qū)，我們認(rèn)為應(yīng)用OKR之后首先應(yīng)該聚焦在組織能力的提升上，以及在戰(zhàn)略落地上的有效性上有所突破。

第三個(gè)原因，文化的制約，傳統(tǒng)的科層制已經(jīng)形成了清晰的等級(jí)，很多組織的文化是根深蒂固的，出現(xiàn)了太多的老板文化，帝王文化。但OKR更多的強(qiáng)調(diào)的是自下而上、公開透明的挑戰(zhàn)文化。

我們建議是通過改變組織的行為模式，從而提升組織效率，最終完成一次組織文化變革。OKR新動(dòng)能，國(guó)內(nèi)首家專注于OKR落地的應(yīng)用服務(wù)商，一站式OKR落地應(yīng)用服務(wù)商，OKR落地應(yīng)用領(lǐng)先品牌，核心顧問團(tuán)隊(duì)均來自于英特爾、谷歌、華為、蘋果、字節(jié)跳動(dòng)、麥肯錫、德勤等世界知名企業(yè)，致力于手把手幫助企業(yè)做OKR落地。

服務(wù)項(xiàng)目：OKR認(rèn)證班、OKR訓(xùn)練營(yíng)、OKR內(nèi)訓(xùn)、OKR工作坊、OKR陪伴式咨詢，歡迎關(guān)注。