為什么需要SRM供應商管理

采購作為經(jīng)營活動的開端，直接從“成本、質量、風險”三個方面影響著供應鏈績效。

比如一件衣服的面輔料成本往往占了生產成本的40％-50％，而服裝廠的利潤則往往只有10％-20％（服裝行業(yè)更多的利潤在流通環(huán)節(jié)上，而服務快時尚客戶的服裝廠為了獲得穩(wěn)定的訂單維持運作，利潤可能被壓榨得更低）。

除了采購成本直接影響生產成本，由于采購提前期過長、采購時需求層層放大的牛鞭效應等問題造成的原材料庫存水平過高，庫存周轉率低，庫存最終變成了呆滯品等等問題也同樣會拉高企業(yè)與整個供應鏈的成本。

采購的質量也同時影響著供應鏈績效，有些物料/零部件的質量可以直接在采購入庫質檢環(huán)節(jié)被發(fā)現(xiàn)，但是也有些質量問題會在產品上市后才發(fā)現(xiàn)。這些質量問題發(fā)現(xiàn)得越晚，對企業(yè)來說就越難以控制。

等到企業(yè)好不容易解決了成本問題和質量問題，又發(fā)現(xiàn)采購清單上不是這個物料缺貨，就是那個供應商的交期延遲了，又或者供應商突然停止運營了，這些都是供應鏈上不可忽視的風險。

既然與供應商關系密接的采購是如此重要的環(huán)節(jié)，那么如何開發(fā)優(yōu)質的供應商并且保持良好的合作關系，就成了一個關鍵問題——尤其是對于那些產品復雜，或者更新速度快的企業(yè)，可能會有上百個供應商同時進行合作，管理這些供應商的合作、績效，并且還要滿足產品部設計部的新品需求，供應商管理更是一個巨大的挑戰(zhàn)。

采購過程管理從新品導入開始

供應鏈的運作鏈路從計劃開始，而企業(yè)運營也是從計劃開始，首先體現(xiàn)在導入新的產品。

無論是制造型還是銷售型企業(yè)，往往都需要進行商品企劃。企業(yè)通過進行資訊收集、市場調研、客戶需求分析等一系列的動作，確定接下來將對客戶提供的產品種類、價格等等。

在戰(zhàn)略層面確定了產品方向后，進入到產品設計研發(fā)的階段。在這個階段并不是設計師或產品經(jīng)理天馬行空地發(fā)揮創(chuàng)意，還需要在商品企劃的框架下協(xié)同采購、生產各部門，來確保產品的質量、生產、成本、交期各方面滿足要求，最終可以順利投產。

采購部門不僅僅在于產品量產階段的采購環(huán)節(jié)參與，在產品企劃、設計的新品導入過程中，采購也需要參與其中，一方面是為物料清單提供建議，采購肯定比設計師要更加清楚物料清單里面有什么，哪些物料的成本、特性等更適合新產品。

另一方面則是需要根據(jù)設計需求進行尋源及供應商開發(fā)，在數(shù)字化時代，為了滿足更多的個性化需求，企業(yè)的產品線日益豐富，在設計新產品的過程中往往會出現(xiàn)供應商清單或物料清單不能滿足需求的情況，這時，采購部就需要根據(jù)設計需求進行尋源，綜合成本、質量、風險等各方面因素來找到新的供應商或新產品。

SRM管理系統(tǒng)階段工作

供應商開發(fā)：采購部門根據(jù)新品的物料需求找到新的供應商，根據(jù)企業(yè)要求完成供應商檔案維護、準入與認證等流程。

尋源：采購部門根據(jù)需求找具體的產品，此時為了控制采購成本以及合規(guī)，企業(yè)還會在尋源過程中設置詢比價、招投標、競價、審批等環(huán)節(jié)。

需要注意的是，有些業(yè)務對供應商的要求十分嚴格，會要求供應商完成了準入流程才可以開始正式合作，而有些業(yè)務由于需求變動非?？欤少徱材貌粶使痰漠a品能否被設計選中，此時供應商可能只需要完成注冊就可以開始小范圍的供應物料，準入與認證則會放在一段時間后才開始進行。

從管理的角度來講，如果在選擇供應商的時候偷懶，沒有流程管控，那等于是將風險轉移給了后端。

從誰那里買，什么時候買？

簡單來說，在企業(yè)中由產品設計部決定要“買什么？”，計劃部門決定“買多少，什么時候要”，而采購部門決定的，則是“從誰那里買，什么時候買？”

“從誰那里買”很好理解，除了某些獨家供應的物料，其他物料往往是可替代的，有多個供應商可以滿足物料需求。在采購-生產環(huán)節(jié)，采購部門需要根據(jù)計劃或者訂單來進行決策——把訂單給哪個供應商。除了要保證物料的供應，還需要確保以相對最低的價格完成采購任務。

那么“什么時候買”又怎么理解呢？這不是計劃部門的職責么？難道不是需求下來，就直接執(zhí)行采購任務嗎？

有些說法是由計劃部門來決定什么時候買，但是計劃部門往往沒有采購部門熟悉供應商，也沒有足夠的信息決定最佳的預測。例如當市場供給不足，此時可能只有天天跟供應商和市場打交道的采購人員能夠識別到，并且可以提早向供應商下采購單，避免出現(xiàn)缺料。

采購部門從供應的角度判斷、量化庫存風險，供營銷和計劃參考來制定采購計劃，可以彌補供應鏈前端的信息不足。

階段工作采購過程管理：接收采購需求（區(qū)分生產性、非生產性如辦公用品、IT設備等）-＞發(fā)起采購申請（確定供應商、確認采購內容、價格、數(shù)量等等）-＞采購跟進（跟進供應商生產/發(fā)貨進度，識別風險）-＞采購合同管理（管理供應商的采購合同或框架合同等）-＞采購質量跟進（采購商品入庫后如果出現(xiàn)質量問題，拉通供應商、倉庫多方進行換貨退貨等處理）-＞財務結算（完成跟供應商對賬、結算）采購計劃：根據(jù)MRP拆解采購計劃，根據(jù)市場情況、庫存風險等反饋及時調整計劃。（這部分內容一般在ERP系統(tǒng)，SRM系統(tǒng)一般負責采購執(zhí)行，但是采購計劃也是采購部門工作的一部分）

建立績效體系，量化供應商表現(xiàn)

在文章前面的部分，我們通過從產品設計到生產的流程，對采購和供應商有了初步的了解。

對于合作良好的供應商，我們希望可以加大合作規(guī)模，對于合作不好的供應商，則是需要減少訂單，或者盡快從供應商清單中淘汰出去。

當業(yè)務量少，或者供應商少的時候，我們對供應商的合作好壞一目了然，或者只需要詢問幾個相關的業(yè)務人員，就能大概知道合作情況。但是當業(yè)務量增加，供應商數(shù)量增加的同時還在不停變化，這時單純根據(jù)幾個人員的評價，很難反饋出供應商日常的表現(xiàn)。

此時我們需要借助一些工具來對供應商進行細分管理——供應商績效考核，以及供應商分類。

設立供應商績效考核體系的主要目的，首先是確定供應商能否滿足企業(yè)的需求，其次是根據(jù)績效了解供應商的不足，決定對策——深化合作、優(yōu)化，或者是淘汰

供應商績效并沒有一套萬能的模板，但是總體而言，可以分為幾大模塊：

經(jīng)濟指標：采購成本直接影響供應鏈績效，因此經(jīng)濟指標應該作為最重要的考核指標。這里需要注意的是，雖然經(jīng)濟指標主要考核的是成本，但大多數(shù)時候更多是以采購價格來體現(xiàn)的。這個時候需要考慮是否有采購價格外的其他影響因素，例如返利、折扣、賬期等等；

運營指標：主要通過日常運營的關鍵因素進行考核，比如質量指標的次品率、最終客戶退貨率、保修/維修成本，交貨指標的及時交貨率等，其中服務指標較難通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，但是可以通過問卷調研進行獲得；

基礎性指標：包括技術、資產管理等指標，一般無法通過信息系統(tǒng)直接統(tǒng)計。

需要注意的是，供應商績效考核不能只是一份單方面設置的事后評分表，更是一份需要讓供應商知道并為此提供服務的需求清單。

績效管理：績效管理是供應商關系管理中重要的一環(huán)，但是就目前了解的情況來看，績效體系中相當多的內容依賴于系統(tǒng)外的定性分析與評估，需要通過調研問卷等方式來進行獲?。ㄉ踔莲@取的內容也不一定就能代表真實全面的情況），同時還涉及到企業(yè)管理中的諸多考量。在實踐經(jīng)驗中，很多時候SRM系統(tǒng)中的績效管理更多的起到記錄和同步上下游的作用，真正的核算邏輯由于變動頻繁，放在單獨的數(shù)據(jù)系統(tǒng)中處理更好。

精細化運營，供應商分類

在我們搭建了供應商績效模型后，我們就可以對供應商進行分類管理。分類管理一般包括分類、分級：

分類：根據(jù)從供應商處采購的品類進行劃分，一個供應商可能同時供應幾個不同品類的商品；

分級：在同一品類下，根據(jù)一定的規(guī)則進行分級，同一個供應商在不同品類下可能處于不同的等級。

供應商的分級和分類沒有統(tǒng)一的標準，可以根據(jù)企業(yè)自身的情況來進行劃分。供應商分類的意義在于根據(jù)分類制定不同的合作策略，是一個類似給供應商打標簽的過程。

（1）戰(zhàn)略供應商（決定公司生死存亡，替代困難）

（2）優(yōu)選供應商（供應商績效好，但有替代供應商）

（3）資格未定供應商（未經(jīng)驗證的新供應商，或者“留校察看”的老供應商）

（4）消極淘汰供應商（不給新生意，但老生意繼續(xù)做）

（5）積極淘汰供應商（不但不給新生意，而且移走老生意）

供應商檔案管理：維護供應商資料，產品清單，進行供應商引入/認證等流程，對供應商進行分類，管理供應商生命周期（準入、發(fā)展、淘汰等）

績效管理：建立供應商績效考核體系，定期進行績效統(tǒng)計。

關系管理不只是淘汰

當我們通過績效、分類等工具給供應商排了個先后順序，接下來要做什么呢？是不是意味著排名靠后的，不達標的供應商都要淘汰掉呢？

淘汰供應商看起來是個很容易的事，只需要一聲令下，不再給新訂單供應商就可以了。但事實上，淘汰供應商的時候還要考慮對現(xiàn)有產品線的影響，被淘汰的那部分需求由誰來承接是個嚴肅的問題。能否找到替代品，會不會影響生產進度，新引入的供應商是否存在風險，這些問題都需要充分考慮。

因此，與其動不動就把問題供應商淘汰掉，還不如做一些更加精細化的措施，例如把問題供應商再做一個分類，按照績效表對供應商的不足之處提出改善要求。同時還可以再親自去供應商那里跑跑，看是不是企業(yè)自身有什么問題——例如只詢價從來不下單，例如每次要貨都很急，供應商根本來不及反應等等，通過這些調研結果再去優(yōu)化內部的流程。這樣有來有往的，才叫關系，才叫協(xié)同。

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