1974年，柯達公司（Kodak）的年輕工程師史蒂文·賽尚(Steven Sasson)接受了一項看似風(fēng)險較低的任務(wù)：查看最近一項能夠?qū)⒐廪D(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)的發(fā)明是否具有實際用途。他制造了一個可以捕捉圖像并以數(shù)字方式顯示在屏幕上的設(shè)備，并急切地向老板們展示。但是，他在戰(zhàn)術(shù)上犯了一個錯誤：他將這項新技術(shù)稱為“無膠卷攝影”。這種定位與他的聽眾——那些職業(yè)生涯依賴于生產(chǎn)及銷售膠卷的高管們產(chǎn)生了沖突，結(jié)果不出意外難以得到回應(yīng)?？逻_沒有抓住消費升級的先發(fā)優(yōu)勢，而是在近二十年里爭奪當(dāng)時只有幾個競爭對手的市場空間。

為什么賽尚的演講存在如此嚴(yán)重的缺陷？他對自己的發(fā)明充滿熱情。后來他說：“我從沒想過，自己會與公司在過去100年里的基本使命背道而馳?！?/p>

像賽尚這樣的創(chuàng)新者，他們最大的敵人可能就是自己。自信、樂觀等個人特質(zhì)對創(chuàng)造力至關(guān)重要，但在極端情況下也可能有害，擾亂他們原本的創(chuàng)新進程。在嘗試新事物時產(chǎn)生恐懼、懷疑、后悔和沮喪等情緒很正常，但卻很容易拖延或破壞已做出的努力。

在采訪和研究了數(shù)百名經(jīng)歷了成功和失敗的創(chuàng)新者之后，我們了解到許多人并沒有意識到這樣的心理障礙，因此疲于應(yīng)對。盡管關(guān)于如何創(chuàng)新的實用建議比比皆是，其中不乏設(shè)計思維、精益創(chuàng)業(yè)和沖刺方法，但卻鮮有如何克服在創(chuàng)新過程中遇到的精神挑戰(zhàn)的方法。

在下文中，我們利用已出版的采訪、視頻和演講來描述一些知名企業(yè)家遇到的障礙，并闡明他們前進的道路。

害怕開始

恐懼隨時可能襲來，當(dāng)你打算將想法付諸實踐時，這種感覺可能會特別明顯。追求全新的想法幾乎肯定會給你的錢財、聲譽或者事業(yè)帶來風(fēng)險。在面臨這種情況時，以下策略會有所幫助。

問問未來的自己。人們天生會通過放大可能發(fā)生的負面后果來避免冒險的選擇。我們想象，如果我們的風(fēng)險項目結(jié)果很糟糕，我們會感到自責(zé)。避免這種感覺的愿望鼓勵了保守主義，但你可以采取措施抵消這種感覺。與其專注于失敗之后帶來的痛苦，不如想象一下，如果你保守行事并將自己的想法束之高閣，多年后你會有什么感受。

從恐懼中學(xué)習(xí)。如果對要放棄的東西的擔(dān)憂不斷加劇，你可能還會擔(dān)心成功的幾率。你可能會質(zhì)疑自己想法的可行性，質(zhì)疑自己的實踐能力，甚至質(zhì)疑自己打入成熟市場或影響成熟行業(yè)的能力。這些恐懼可能會具體化為一種普遍的不祥預(yù)感，讓你陷入停頓狀態(tài)。常見的管理策略是壓制恐懼。但研究表明，這樣做可能會錯過重要的危險信號?？謶植粌H是種抑制力，它也可以成為一位強大的老師，提示你準(zhǔn)備不足、信息短缺。因此，查明焦慮的來源對解決焦慮來說至關(guān)重要。一旦確定了恐懼的根源，你就可以尋求信息或者合作伙伴來彌補自己在能力、信譽方面的不足。

挫折帶來的苦惱

你可能聽說過關(guān)于從失敗中學(xué)習(xí)的格言。但是，正如印第安納大學(xué)（Indiana University）的迪恩·謝潑德（Dean Shepherd）所強調(diào)的那樣：這個過程需要有意識的努力和鍛煉。以下步驟會對你有所幫助。

剖析失敗。失敗除了帶來顯而易見的麻煩，還會產(chǎn)生一些影響學(xué)習(xí)的負面情緒，例如否定、憤怒、絕望和自責(zé)等。創(chuàng)新者特別容易產(chǎn)生這些感覺，因為他們非常認同自己的項目。想要避免這個陷阱，首先要對自己的失敗進行剖析。究竟出了哪些問題，原因是什么？哪些前提是錯誤的？哪些是正確的？

直面悲傷。作為一名創(chuàng)新者，你會經(jīng)歷重大的失望、逆轉(zhuǎn)或者排斥。這些都會對你的夢想和自尊造成威脅。為了應(yīng)對這些讓人感受深刻的損失，我們在瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）的同事喬治·科爾里瑟（George Kohlrieser）基于對數(shù)千名高管的研究提出了一個三步走的流程。首先，它要求將悲傷帶入自覺意識——明確你的感受，并與家人、朋友和其他人一起討論以便真正弄清楚。這將有助于你采取接下來的兩個步驟：接受并放棄損失，同時朝著新方向采取行動。

重思拒絕原因。詹姆斯·戴森（James Dyson）是真空吸塵器的發(fā)明者、戴森公司的創(chuàng)始人。當(dāng)他向當(dāng)時居于領(lǐng)先地位的真空吸塵器品牌展示自己的產(chǎn)品時，他希望對方能夠抓住機會、投產(chǎn)無塵袋真空吸塵器。但是，對方反應(yīng)冷淡，原因在于這項新技術(shù)被視為對公司現(xiàn)有商業(yè)模式的威脅，即消費者需要重復(fù)購買集塵袋。戴森重新思考了對方拒絕的理由?！叭绻麄兘o我一個充分的理由，我可能會變得緊張不安?！彼貞浾f。

戴森最終將他的設(shè)計授權(quán)給一家沒有吸塵器生產(chǎn)歷史的日本公司，所以他們不需要依靠銷售集塵袋賺錢。該公司正式生產(chǎn)這款G-Force無塵袋真空吸塵器，并將之作為一種未來的電器專門銷售給日本的高端消費者。此后獲得的使用費又幫助戴森以自己的名字制造了一款主流產(chǎn)品。

失敗可以變?yōu)闄C遇。但是，如果陷入悲傷之中，你可能會錯過機會。

創(chuàng)造力過度

對于創(chuàng)新來說，創(chuàng)造力當(dāng)然不可或缺，但是創(chuàng)造力太多也會適得其反。你對新想法的渴望可能會大大超過企業(yè)保持正常運營的需要。

創(chuàng)造力依賴于好奇心和開放性。好奇心驅(qū)動你去提出疑問，尋找模式、因果關(guān)系和機會，并且努力去彌合已知與未知之間的差距。但是，無限的好奇心會通過兩種方式讓你誤入歧途。你可能會陷入困境，進而忘記了最初的目的。或者你可能陷入反思，試圖為每一個突發(fā)事件做好計劃。

對新體驗和新想法持開放態(tài)度會激發(fā)你提出假設(shè)，并將不相關(guān)的概念或領(lǐng)域之間的點聯(lián)系起來。但是，如果過度的話，可能會導(dǎo)致同時出現(xiàn)許多新想法，或者給你提供大量毫不相關(guān)的細節(jié)。如果你付出巨大努力仍然身陷困境，誘導(dǎo)你離開的警報聲就會響起。

為了確保創(chuàng)造力是持續(xù)動力的來源而不是令人分心的危險事物，你可以：

辨別最危險的時刻。在你從反思轉(zhuǎn)向行動時——此刻你根本無法分心，控制好奇心和開放性的最大挑戰(zhàn)便會如約而至。即使對于成功的企業(yè)家來說，這也可能是一場斗爭。

以埃隆·馬斯克為例。在成為軟件企業(yè)家發(fā)家致富以后，他于2002年創(chuàng)立了美國太空探索技術(shù)公司SpaceX，旨在將太空旅行的成本下降到足夠低，以便有朝一日可以殖民火星。當(dāng)他開始創(chuàng)業(yè)并進入活躍階段時，一個制造電動跑車的項目引起了他的注意。他投資了特斯拉，成為董事長，并主持籌款工作。到2008年，他成為兩家耗資巨大的初創(chuàng)企業(yè)的CEO。盡管這兩家公司最終都成為了有生存能力的企業(yè)，但是那一年的巨大壓力讓他瀕臨精神崩潰的邊緣，兩家公司的競爭需求幾乎導(dǎo)致兩敗俱傷。“我們只是勉強地存活了下來?！彼f。

馬斯克承認，他過度活躍的想象力既是福也是禍?！斑@就像一場永無止境的爆炸?！彼凇皢獭ち_根脫口秀”（The Joe Rogan Experience）上說，這導(dǎo)致很難對兩個企業(yè)同時保持關(guān)注度?！皟?yōu)先排序通常是出于絕望，而不是選擇?！奔ぐl(fā)創(chuàng)造力的好奇心和發(fā)散性思維可能會導(dǎo)致過度擴張。這不僅會危及你的事業(yè)，還會給個人帶來損失。

限制參與。認識到創(chuàng)造力會分散人的注意力是利用它的第一步。你可以通過限制自己在項目測試和實施階段的參與度來抵消它。這并不是說創(chuàng)造力在創(chuàng)新的后期階段沒有作用。但是，它應(yīng)該隨時可用，而不是高高在上。

尋找一個互補型伙伴。另一種選擇是找到一個可以抵消你旺盛創(chuàng)造力的合作伙伴。威爾士聘請桑格，為百科全書項目提供所需的線性思維和嚴(yán)謹性。史蒂夫·喬布斯選擇了遇事冷靜、始終如一的實用主義者蒂姆·庫克，作為他瘋狂創(chuàng)造力的陪襯。

當(dāng)然，并非所有的創(chuàng)新者都可以聘用或者提拔某人作為互補型伙伴。對于那些在知名機構(gòu)中工作的人來說，例如內(nèi)部企業(yè)家，解決方案可以是尋求同事的觀點?；叵胍幌?，面對自己的一腔熱情，賽尚沒有選擇后退，而是根據(jù)柯達現(xiàn)行的商業(yè)模式分析他的創(chuàng)新，并調(diào)整陳述內(nèi)容以便贏得老板的支持。如果他能夠平衡好個人的興奮與來自銷售或營銷的投入，他宣傳的觀點可能會更具有吸引力?！拔乙呀?jīng)做好準(zhǔn)備，回答有關(guān)它如何運作的問題，”他說，“他們問我這會產(chǎn)生什么影響，會有什么后果，為什么有人想用電視機看照片？好吧，我真的沒有想過這些?！?/p>

加速引擎

堅韌和激情的混合體——驅(qū)動力，是給出色的想法注入活力所需的另一種核心品質(zhì)。但是，與創(chuàng)造力一樣，你也可能做得過火。

戴密斯·哈薩比斯（Demis Hassabis）是具有開創(chuàng)意義的人工智能初創(chuàng)公司DeepMind的創(chuàng)始人。他將堅韌視為企業(yè)家的籌碼?！澳惚仨毧朔纯嗟恼系K，才能找到有用的部分?！彼f。百折不挫的激情是堅韌的基礎(chǔ)。但是，如果肆無忌憚的話，則會妨礙批判性思維。

抓大放小。無限的動力可能導(dǎo)致你堅持一個毫無前途的目標(biāo)或瞄準(zhǔn)一個無法實現(xiàn)的方向。在推出DeepMind之前，哈薩比斯創(chuàng)辦了一家游戲公司。他曾是該公司的首席程序員和代碼設(shè)計師。這為主題公園（Theme Park）的成功奠定了基礎(chǔ)。他著手從頭開始創(chuàng)建一個國家構(gòu)建的游戲，沒有任何限制?！拔蚁雱?chuàng)造新的圖形引擎、新的人工智能引擎……”他回憶道。最后的結(jié)果是，游戲Republic花費的時間是預(yù)期的兩倍，而且只體現(xiàn)了最初愿景的一小部分，得到的評價也是不冷不熱。它為出版商賺錢，但從來沒有為哈薩比斯賺錢。“我們這一步邁得有點大，”他承認道，“你需要作出選擇，自己到底想從哪個維度推動創(chuàng)新。”

設(shè)置緩沖帶。創(chuàng)新的沉浸式本質(zhì)會讓你遠離現(xiàn)實，導(dǎo)致你忽視那些作為重要營養(yǎng)來源的親密關(guān)系。你可能會疏遠個人支持小組——科爾里瑟稱之為“安全基地”，因為你的熱情會讓你變得不那么平易近人，也不太愿意傾聽。

傳統(tǒng)的補救方法是花時間去休息和反思。但是，隨著壓力的增加，這樣去做的意圖往往會崩潰。現(xiàn)在休息所產(chǎn)生的未來收益無法與解決最新問題所產(chǎn)生的直接收益相提并論——這是一種被稱為雙曲貼現(xiàn)（hyperbolic discounting）的認知偏差。隨著時間的推移，你所失去的可能不僅是健康和幸福，還包括任何可以重新調(diào)整方法的機會。

知道自己可能會在最需要的時候拒絕“暫?！保憧梢蕴崆俺兄Z這樣做：安排好休息時間，并請其他人幫助你堅持下來。更通俗地說，你可以告訴自己的團隊，熱情和決心有時也不是好事，要求他們?yōu)槟闾峁┳约嚎赡軙鲆暤囊暯呛筒痪邆涞撵`活性。依靠他們來幫助你質(zhì)疑假設(shè)，設(shè)想替代解決方案，也許可能改變或減少你的損失?！白⒁庳撁娣答伈⒄髑笠庖?，特別是從朋友們那里，”埃隆·馬斯克在一次TED演講中說，“幾乎沒有人這樣做，但這確實非常有幫助?！?/p>

在追求突破性想法時，你會經(jīng)歷一段時間的焦慮、困惑和沮喪。這些情緒可能妨礙你繼續(xù)努力。在其他時候，如果信號是積極的，你可能會盲目地忘乎所以。我們專注于知名的創(chuàng)新者，意在表明他們也必須學(xué)會應(yīng)對這些情緒的漩渦。他們必須充分利用、支持自己的最佳品質(zhì)，或者解決他們的缺點。

知道自己的優(yōu)缺點后，才能更好地管理它們。針對領(lǐng)導(dǎo)力的研究表明，缺乏自我意識不僅意味著可能會被弱點牽制，也會將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為劣勢。

你必須注意自己的習(xí)慣性思維方式和行為方式、異常傾向和不良習(xí)慣，區(qū)別給你提供能量和讓你感到沮喪的事情。有了這些見解，你就可以尋求反饋或者指導(dǎo)，從而讓自己更熟練地應(yīng)對不同情況。

西里爾·布凱（Cyril Bouquet）讓·路易·巴蘇克斯（Jean-Louis Barsoux）邁克爾·韋德（Michael Wade）| 文?

西里爾·布凱是瑞士洛桑國際管理學(xué)院的戰(zhàn)略和創(chuàng)新教授。讓·路易斯·巴蘇克斯是瑞士洛桑國際管理學(xué)院的短期研究教授。邁克爾·韋德是瑞士洛桑國際管理學(xué)院的創(chuàng)新和戰(zhàn)略教授，擔(dān)任思科（Cisco）數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主席。?

陳戰(zhàn) | 譯? ? ?孫燕 | 校? ? ?騰躍 | 編輯