1，組織績效

公司是社會的組成部分，同時(shí)也是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的源泉，《連線》雜志的創(chuàng)始主編凱文凱利在其著作《失控》中講述了社會的進(jìn)化與組織的同構(gòu)性。我們驚奇的發(fā)現(xiàn)組織總是有興有衰，有波峰有波谷，很難做到基業(yè)長青，時(shí)間給了我們太多的意外，那些惜時(shí)“巨無霸”可能會轟然倒塌，因而我常把組織稱為“有機(jī)體”，與組織的潮起潮落形成反差的是我們的社會在持續(xù)的發(fā)展和進(jìn)化，我常把社會環(huán)境稱為“生命體”，企業(yè)猶如組成生命體的細(xì)胞，無論企業(yè)的興衰沉浮，我們的社會文明依舊會一路向前，在這樣的進(jìn)程中將以“自然選擇”的方式，淘汰那些效率低下，產(chǎn)能落后，機(jī)構(gòu)臃腫無法持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)。

?公司存在的意義源于持續(xù)的社會價(jià)值貢獻(xiàn)，公司的本質(zhì)是一種社會資源的分配機(jī)制，換個(gè)視角從交易成本的維度來看待公司的存在，取決于公司內(nèi)部交易成本與公司的外部交易成本，這就是著名的科斯定律，如果交易成本為0，不管市場，政府，企業(yè)如何進(jìn)行初始的資源配置，最終呈現(xiàn)出來的社會資源配置一定會達(dá)到最優(yōu)。如果交易成本不為0，不同的權(quán)利配置會帶來不同的資源配置效率。再進(jìn)一步講公司就是將交易成本，通過時(shí)而內(nèi)化時(shí)而外化的方式，最終降低各類交易成本，提升效能的過程。組織內(nèi)部的各種“交易”成本管理，自然成為企業(yè)管理的重中之重，組織內(nèi)外部的協(xié)同是一家企業(yè)的核心能力。

2，個(gè)體績效

組織內(nèi)部協(xié)同離不開個(gè)體之間的協(xié)作與統(tǒng)一，但是組織內(nèi)的個(gè)體卻千差萬別，來自不同的地區(qū)，有著不同的成長經(jīng)歷，受過不同的教育，存在不同的代際和認(rèn)知偏差，甚至擁有不同的信仰，如何將這樣差異化的個(gè)體，有效的組織在一起，高效的實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)并達(dá)成組織與個(gè)體的共贏，這個(gè)問題是很多管理者永恒的追問。個(gè)體在組織中的績效受到很多環(huán)境因素的影響，從賦能個(gè)體到賦能團(tuán)隊(duì)的雙向賦能維度來看，可以聚焦在兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)是個(gè)體工作行為，另一個(gè)是組織的均衡性，個(gè)體行為我們可以理解為員工的綜合技能與學(xué)習(xí)潛質(zhì)，組織的均衡性體現(xiàn)在組織文化和企業(yè)管理方式。大量OKR落地案例中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)組織的均衡性處于支持型，員工處于高技能高潛能的狀態(tài)，便會出現(xiàn)授權(quán)型的組織和個(gè)體之間的聯(lián)結(jié)；當(dāng)組織的均衡性處于控制型，員工依然處于高技能高潛能的狀態(tài)，便會形成對抗型的組織和個(gè)體之間的聯(lián)結(jié)；當(dāng)組織的均衡性處于支持型，員工技能欠佳但主動(dòng)性強(qiáng)的狀態(tài)，便會形成參與型的組織和個(gè)體之間的聯(lián)結(jié)；當(dāng)組織的均衡性處于控制型，員工處于技能欠佳主動(dòng)性欠佳的狀態(tài)，便會形成指令型或者博弈型的組織和個(gè)體之間的聯(lián)結(jié)。這種差異最終體現(xiàn)在組織的績效上，協(xié)同的出現(xiàn)會降低或減弱組織效率的損耗。

3，績效產(chǎn)出模式

我們有一個(gè)客戶一直做To B業(yè)務(wù)的，處于已知用戶的價(jià)值網(wǎng)中，可以因用戶需求而靈活調(diào)整，雖然企業(yè)規(guī)模不大，但是組織活力很強(qiáng)，隨時(shí)組織的持續(xù)發(fā)展，這個(gè)團(tuán)隊(duì)居然萌發(fā)出自己開發(fā)產(chǎn)品，變成甲方做起To C的生意，核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也意見不一致，找到我們導(dǎo)入OKR工具，實(shí)施過程中經(jīng)歷幾輪的共創(chuàng)，我鼓勵(lì)他們大膽的去破界，去跨界。我堅(jiān)信他們成功的概率很高，理由是積累的組織基礎(chǔ)，破界中破的是原有內(nèi)在的認(rèn)知，跨界是跨越原有的已知價(jià)值網(wǎng)，這家企業(yè)是典型的由乙方到甲方的過程，乙方企業(yè)活在已知客戶的價(jià)值網(wǎng)中，是結(jié)果導(dǎo)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向用戶思維，更關(guān)注外部，很多乙方企業(yè)雖然能保持穩(wěn)定的生存，但很少有企業(yè)愿意主動(dòng)走出已知客戶的價(jià)值網(wǎng)，因?yàn)楝F(xiàn)有的組織能力是基于甲方的價(jià)值網(wǎng)而打造的，也會因此被牢牢禁錮在甲方的價(jià)值網(wǎng)當(dāng)中。而傳統(tǒng)的甲方，更加強(qiáng)調(diào)過程導(dǎo)向管控導(dǎo)向產(chǎn)品思維，更關(guān)注內(nèi)部。

我們發(fā)現(xiàn)組織績效產(chǎn)出模式由產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈組成，以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的組織更側(cè)重過程管控，延續(xù)分工思維，效率導(dǎo)向；以價(jià)值鏈為核心的組織更偏愛用戶體驗(yàn)，基于用戶需求出發(fā)，以產(chǎn)出結(jié)果為導(dǎo)向。

4，整體和局部

當(dāng)談及協(xié)同的時(shí)候，很多傳統(tǒng)組織的管理者會提到，哲學(xué)家笛卡爾的整體與局部的關(guān)系，用來佐證和詮釋拆解分工的正確性，我會提醒這些管理者，他們的這種理解，是在工業(yè)化時(shí)代外部環(huán)境生產(chǎn)要素相對穩(wěn)定的前提條件下，而形成的固化思維，時(shí)至今日變成認(rèn)知偏差，甚至是完全曲解。我經(jīng)常會反問這些管理者，在很多傳統(tǒng)組織中個(gè)體每天做著簡單機(jī)械重復(fù)所謂“正確”的工作，這樣的局部疊加出來的整體，會產(chǎn)出多大的組織績效？協(xié)同對組織的績效產(chǎn)出起到?jīng)Q定性作用。

5，寫在最后的話

數(shù)字化時(shí)代撲面而來，萬物互聯(lián)使得組織無邊界，呈現(xiàn)出外部無序而內(nèi)部又高度關(guān)聯(lián)的狀態(tài)，對于組織來說，協(xié)同可不是單單狹義的組織內(nèi)部的協(xié)作，分工也不是原有職能的劃分，影響組織的績效因素正在由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，組織正在由“分”走向“合”，組織的績效更依賴于更大范疇的協(xié)同。