? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??企業(yè)OKR落地（初期）面臨困境

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 系列之二：忽視企業(yè)內(nèi)部氛圍

一，組織氛圍-“土壤”

我在課堂上講述OKR由來的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)提到OKR源于因特爾，在谷歌發(fā)揚(yáng)光大。

很多同學(xué)會(huì)問：為什么OKR這樣的價(jià)值創(chuàng)造工具，會(huì)在谷歌長(zhǎng)出來了吶？

我的回答是：土壤。

又有同學(xué)會(huì)問：那谷歌的“土壤”，是什么吶？

我回答：谷歌的土壤有三個(gè)方面，第一，工程師文化，第二，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，第三，彈性組織。

又有同學(xué)會(huì)問：這樣的土壤，對(duì)于OKR的誕生有何價(jià)值？

我答到：代表彼此尊重，互信，積極，務(wù)實(shí)，求真。

二，傳統(tǒng)組織的基本環(huán)境

我們?cè)贠KR落地的咨詢服務(wù)中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)OKR落地之后，并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果，很多管理者疑惑不解，詢問解決方案并探究問題原因，其實(shí)除了前面我們講到的OKR落地初期的焦慮，急于求成的心態(tài)以外，忽視組織氛圍是非常重要的原因，我們今天，就來聊聊組織氛圍與OKR有效落地的關(guān)系。

在那些OKR落地初期，就困難重重的組織中，都會(huì)或多或少面臨同樣的問題，其背后折射出，一家公司的基本環(huán)境問題。

三，常見的現(xiàn)象及原因

我們發(fā)現(xiàn)忽視內(nèi)部氛圍的組織，在OKR落地初期都會(huì)出現(xiàn)這樣一些現(xiàn)象：

1，員工對(duì)應(yīng)用OKR認(rèn)識(shí)不清，甚至認(rèn)為是管理者壓榨員工的新手段，出現(xiàn)反感，抵觸；

2，員工定期提報(bào)OKR，然后還是按照老方法去做事，把OKR的撰寫，提報(bào)等環(huán)節(jié)，流于形式；

3，管理者要求員工使用OKR，而自己希望按照原有的管理方式行事；

4，部門之間的OKR，毫無聯(lián)系，形同虛設(shè)；

5，OKR目標(biāo)及達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，普遍較低；

6，OKR復(fù)盤會(huì)總結(jié)會(huì)上，相互推諉，相互指責(zé)。

產(chǎn)生以上的原因多數(shù)都與組織氛圍有一定關(guān)系，我們結(jié)合大量的實(shí)戰(zhàn)案例，將原因分析如下：

1，員工之間缺乏基本的信任；

2，組織文化，組織結(jié)構(gòu)僵化，組織內(nèi)部懼怕沖突，回避問題；

3，公司缺乏承諾，喪失擔(dān)當(dāng)?shù)奈幕头諊?/p>

4，管理者的言行不一，缺乏公信力和領(lǐng)導(dǎo)力；

5，組織缺乏活力，個(gè)體關(guān)注自我利益，大于關(guān)注集體利益。

四，組織氛圍改進(jìn)

伴隨著OKR工具的落地，忽視組織氛圍這類問題，都將浮出水面，組織氛圍的建設(shè)和組織文化的形成，是一個(gè)長(zhǎng)期而持續(xù)的過程，但是在OKR落地過程中卻表露無疑，我們建議客戶在OKR落地初期，一定要經(jīng)歷并完成氛圍建設(shè)的五個(gè)基本階段：

階段一：建立信任，信任在組織中非常稀缺，但卻極具價(jià)值；

階段二：管控沖突，必要的沖突可以改變現(xiàn)狀，組織沒有沖突是個(gè)體缺乏安全感的一種表現(xiàn)形式；

階段三：明確承諾，沒有公開透明的承諾，就不會(huì)有預(yù)期的結(jié)果；

階段四：共同擔(dān)責(zé)，權(quán)力責(zé)任對(duì)等，分權(quán)授權(quán)，明確清晰的責(zé)任，使有效成果產(chǎn)出的可能性增強(qiáng)；

階段五：關(guān)注結(jié)果，組織要建立起測(cè)量文化，結(jié)果是科學(xué)過程中有效產(chǎn)出。

五，寫在最后的話

成為一家偉大的公司，或者說想成就一番事業(yè)，是需要一個(gè)群體，組織環(huán)境對(duì)個(gè)體的成長(zhǎng)極其重要，OKR落地需要一個(gè)積極的組織氛圍。