當(dāng)前企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的世界。復(fù)雜性本身不是壞事，它帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來了機(jī)遇，問題在于企業(yè)嘗試的應(yīng)對方式。一套簡單強(qiáng)大的“精明原則”，可以幫助管理者調(diào)動(dòng)員工的技能和才智來共同應(yīng)對復(fù)雜性。它沒有將正式的指導(dǎo)方針和程序強(qiáng)加給一線員工，而是創(chuàng)造一種環(huán)境，讓員工能夠相互合作，共同開發(fā)創(chuàng)造性的解決方案。??

原則一：了解同事的工作

為了明智地應(yīng)對復(fù)雜性，員工必須真正了解彼此的工作：彼此必須達(dá)到的目標(biāo)及必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)、可以利用的資源，以及約束條件。正式的職責(zé)描述中沒有這類信息，員工只能通過觀察和互動(dòng)來了解。

管理者的職責(zé)是確保員工能夠了解彼此。如果不了解同事的工作情況，員工會把問題歸咎于同事能力不足，而不是企業(yè)的資源和制約因素。

一家全球旅游集團(tuán)的酒店部門正是屬于這種情況。集團(tuán)正在苦苦應(yīng)對入住率下降、價(jià)格下跌和客戶滿意度差的問題，許多酒店經(jīng)理將此歸咎于前臺員工“漠不關(guān)心”的心態(tài)和能力薄弱，這些員工年輕，缺乏經(jīng)驗(yàn)，任職時(shí)間短。集團(tuán)中心的銷售經(jīng)理同意這一看法，甚至指責(zé)前臺員工造成了入住率低下，因?yàn)樗麄儠诰频暧锌辗繒r(shí)謊稱客滿。因此，該連鎖酒店決定根據(jù)入住率和銷售情況為前臺員工設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，并對他們進(jìn)行客戶服務(wù)方面的培訓(xùn)。

盡管耗費(fèi)了大量精力，這些舉措的作用依然有限。最后，一組銷售人員決定與前臺接待員共處一個(gè)月，看看到底是怎么回事。調(diào)查團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，前臺接待員最緊迫的挑戰(zhàn)是應(yīng)對不滿的客戶。他們的制約因素是缺乏保障部門的配合，包括客房服務(wù)、送餐服務(wù)和維修部門，這些部門對客戶滿意度影響最大。比如客房服務(wù)部經(jīng)常不通知維修部房間里的電器壞了，導(dǎo)致前臺在半夜還要處理客戶的投訴。

為了改善缺乏合作的局面，前臺接待員開始利用其他資源。一個(gè)是退房結(jié)賬時(shí)他們能夠給予退款安撫客戶。新的培訓(xùn)實(shí)際上讓接待員能夠更輕松地向顧客提議退款，這不可避免地進(jìn)一步壓低了價(jià)位。

第二是利用他們自身的年輕活力：客人投訴時(shí)，前臺接待員會試圖自己解決問題，離開前臺，修好有故障的淋浴器，或者四處尋找一個(gè)備用遙控器。但等他們回到前臺，怒氣沖沖的客人又排了一條長隊(duì)。

第三個(gè)資源是為不滿意的客人提供升級服務(wù)，這意味著他們需要保留一些房間——這種做法會降低入住率。新舉措無濟(jì)于事，因?yàn)樗鼈儗ΡＵ喜块T缺乏合作的狀況和前臺接待員的應(yīng)對方式?jīng)]有任何影響。獎(jiǎng)金制度讓前臺接待員看到了自己原本可以掙多少錢，只會讓他們更有挫敗感。

這些年輕的職員筋疲力盡、心灰意冷，通常在幾周后就會辭職。他們的高離職率并非因?yàn)槿狈礃I(yè)精神，這一點(diǎn)驗(yàn)證了銷售團(tuán)隊(duì)的預(yù)想。相反，最漠不關(guān)心的前臺接待員任職時(shí)間最長。

原則二：增強(qiáng)協(xié)調(diào)者的力量

對外部門與后勤部門之間的沖突通常是由其工作性質(zhì)決定的。后勤部門通常需要標(biāo)準(zhǔn)流程，對外部門則必須滿足單個(gè)客戶的需求。

企業(yè)應(yīng)對這種矛盾的常見方法是建立一個(gè)協(xié)調(diào)部門。然而，這只會把一個(gè)問題分到兩個(gè)地方：后勤和協(xié)調(diào)部門之間，以及協(xié)調(diào)部門和對外部門之間。同樣的事情還會縱向發(fā)生：公司總部和各國分部之間的協(xié)調(diào)問題催生了中間的區(qū)域支部。另一個(gè)常見的解決方案是推行協(xié)調(diào)程序，比如計(jì)算機(jī)化作業(yè)請求。

更好的應(yīng)對措施是讓個(gè)人或團(tuán)體發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。每個(gè)部門都會有一到兩名管理者，他們通常來自某一特定部門，與諸多利益相關(guān)者（客戶及其他職能部門）都有溝通。如果遵循第一條原則觀察了員工工作，你應(yīng)該非常清楚哪些人或團(tuán)體在發(fā)揮協(xié)調(diào)作用。這些人可以充當(dāng)協(xié)調(diào)者，幫助團(tuán)隊(duì)獲得所需合作，實(shí)現(xiàn)更多價(jià)值。

一旦找到這些人，你需要增加他們的職責(zé)，讓他們在事關(guān)他人的重要問題上有更大發(fā)言權(quán)，以此加強(qiáng)他們的權(quán)力。廢除部分正式規(guī)則和程序，也有助于增加協(xié)調(diào)者的自由裁量權(quán)。公司規(guī)模越大，對整合者的需求就越大，因此正式規(guī)則應(yīng)該越少?？上Т蠖鄶?shù)管理者的想法恰恰相反。

原則三：擴(kuò)大可支配的權(quán)力

通常，企業(yè)中權(quán)力最小的人承擔(dān)了大部分合作負(fù)擔(dān)，獲得的贊揚(yáng)卻最少。意識到這一點(diǎn)后，他們往往會退出合作，躲回自己的空間。企業(yè)若想防止這種情況并加強(qiáng)合作，需要給予這些人更多權(quán)力，讓他們能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，走出孤立，信任他人并表現(xiàn)出主動(dòng)性，坦誠面對業(yè)績問題。

然而，企業(yè)必須在不剝奪系統(tǒng)中其他人權(quán)力的前提下做到這一點(diǎn)，可以創(chuàng)造新的權(quán)力基礎(chǔ)，在事關(guān)他人和公司業(yè)績的重要問題上賦予個(gè)人新的責(zé)任。

新的權(quán)力還可以來自專業(yè)知識建設(shè)和知識傳播。如果項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理都需要更多權(quán)力，這種方法尤其有效?？梢宰岉?xiàng)目經(jīng)理評估和獎(jiǎng)勵(lì)與項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)績，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)決定讓誰接受更高層次的管理技能培訓(xùn)、增加升職的機(jī)會。?

原則四：增加互惠需求

激勵(lì)有效合作的一個(gè)方法，是將協(xié)調(diào)者的職責(zé)擴(kuò)大到直接控制活動(dòng)之外。讓他們的目標(biāo)更豐富復(fù)雜，會促使他們解決而不是回避需要權(quán)衡取舍的問題?？墒牵绻桓鶕?jù)可控事物來評估，他們就不會主動(dòng)解決需要他們參與的許多其他問題。

看看一家航空公司的例子。該公司開展了資產(chǎn)利用率（飛機(jī)滿員，減少候飛時(shí)間）方面的競爭，但又不希望影響客戶滿意度。為了實(shí)現(xiàn)高利用率和高滿意度，公司讓機(jī)組成員負(fù)責(zé)監(jiān)督機(jī)艙清潔和地面服務(wù)。如果有顧客抱怨飛機(jī)衛(wèi)生或機(jī)組人員登機(jī)緩慢，他們不能責(zé)怪別人——比如清潔分包商。如果員工無權(quán)決定每種情況下采取何種方法，只能遵循預(yù)先定好的程序，評估標(biāo)準(zhǔn)是遵守程序的情況，他們就不會在更高的層面上做出權(quán)衡，協(xié)調(diào)機(jī)艙清潔、客戶體驗(yàn)和航班之間的停航時(shí)間。

為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分?jǐn)傌?zé)任時(shí)，管理者不用提供更多資源，實(shí)際上拿走資源通常效果更好。一個(gè)有五臺電視機(jī)的家庭不需要協(xié)商看哪個(gè)節(jié)目，因?yàn)槊總€(gè)人都可以看自己想看的節(jié)目，家庭生活也會消失。減少資源是讓人們彼此更加依賴和合作的好方法，因?yàn)槿绻麤]有資源作為緩沖，他們的行動(dòng)會對彼此產(chǎn)生更大影響。通過創(chuàng)造重疊、捆綁活動(dòng)甚至建立外部聯(lián)盟等方式消除內(nèi)部壟斷，也會增加互惠行動(dòng)的可能性，并推動(dòng)合作。

這條原則并不會讓你的目的和目標(biāo)數(shù)量成倍增加。你要把目標(biāo)推回給真正需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工，讓最有能力權(quán)衡的人處理這些問題。前文提過的公司要求倍增，可以說是將某些本應(yīng)保持在底層的目標(biāo)和責(zé)任轉(zhuǎn)移給了高層。

原則五：讓員工感覺到未來的影子

一項(xiàng)決策產(chǎn)生后續(xù)影響所需的時(shí)間越長，讓決策者承擔(dān)責(zé)任的難度就越大。許多參與了三年期項(xiàng)目啟動(dòng)的人，在項(xiàng)目完成時(shí)或被調(diào)到其他職位或地點(diǎn)，或已得到晉升。他們不會受到自己行動(dòng)、所做權(quán)衡或合作的影響。套用博弈理論家羅伯特·阿克塞爾羅德（Robert Axelrod）的說法，未來的“影子”沒有籠罩在他們身上。

如果拉近未來，人們就可以更好地感覺到未來的影子。比如企業(yè)許多項(xiàng)目或工作流程的交付周期通常可以大大縮短。

增加產(chǎn)出業(yè)績考核的頻率，也會讓員工更多地感覺到未來。一家正在努力整合硬件和軟件工程部門的電信系統(tǒng)制造商，在把測試硬件和軟件兼容性的頻率從每6個(gè)月一次改為每兩周一次時(shí)發(fā)現(xiàn)了這點(diǎn)。此前，這兩個(gè)部門的工程師可以在至少5個(gè)月零29天的時(shí)間內(nèi)避免合作，且不必承擔(dān)任何后果，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間縮短到了13天。

原則六：將責(zé)任歸咎于不愿合作的人

研發(fā)工作等活動(dòng)周期較長，管理者難以建立直接的反饋循環(huán)讓人們了解自己行為的后果。還有一種情況是，幾種崗位距離遙遠(yuǎn)，很難有直接的反饋回路讓執(zhí)行工作的人對他人有依賴感。這些情況下，管理者必須親自關(guān)閉反饋循環(huán)，對未能合作解決問題的人員或單位明確施以處罰（即使問題本身并不屬于他們的職責(zé)范疇），并在每個(gè)部門以有益的方式合作時(shí)，增加對所有人的獎(jiǎng)勵(lì)。

精明原則可以幫助企業(yè)管理復(fù)雜性，不是通過規(guī)定特定行為，而是建立一個(gè)可以產(chǎn)生最佳行為的環(huán)境——即使最佳行為無法事先界定。這種方法會提升企業(yè)的多樣性，因?yàn)樽栽傅囊痪€合作會孕育出創(chuàng)造性、有針對性的解決問題之道。雖然有這種程度的多樣性，遵守精明原則的企業(yè)也能高效使用資源，因?yàn)樗麄兺耆梢酝ㄟ^合作、利用員工技能和才智解決問題。多樣性造成的成本，都能被放棄的協(xié)調(diào)和協(xié)作計(jì)劃抵消。員工滿意度會隨著業(yè)績而提高，因?yàn)槠髽I(yè)消除了導(dǎo)致挫折感和無效性的復(fù)雜因素。因此，與其讓組織結(jié)構(gòu)圖充斥著大量的箭頭和層級，何不換用本文描述的，六條原則就可以獲得的簡潔精明方法呢？

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力

伊夫·莫里厄（Yves Morieux）| 文?

伊夫·莫里厄是波士頓咨詢公司（BCG）華盛頓辦事處高級合伙人及董事總經(jīng)理，BCG組織研究所所長及BCG研究員。?

永年 | 譯? ?蔣薈蓉 | 校? ?孫燕 | 編輯