本文來自微信公眾號：星海筆記（ID：starnotes），作者：星哥的馬甲，題圖來源：視覺中國

最近我寫了一些有關(guān)投顧的思考，一直有朋友私信探討，其中不乏很深刻的見解。大部分人同意這些方向，但也有一些朋友對理想與現(xiàn)實的差距表示了擔(dān)憂。大家說得都對。

我把大家的真知灼見總結(jié)下來，各類型機(jī)構(gòu)從傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)向財富管理的轉(zhuǎn)型之路，大致要邁過這么五道坎。各位可以看看你中了幾道？又怎么看？

一、考核：既要又要還要，困難的最先不要

現(xiàn)在各類理財和基金保有量大的，大部分是金融機(jī)構(gòu)。金融機(jī)構(gòu)不只有財富管理這一類業(yè)務(wù)，更具體地說，“幫助客戶打理投資組合”這種財富管理只是金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)體系的很小一個部分。大機(jī)構(gòu)總部二三十個部門，但具體任務(wù)指標(biāo)到各地分支卻只有同一批人可用。導(dǎo)致的結(jié)果，就是基層承擔(dān)的考核太多元。

銀行要存款、貸款，券商要交易量、新開戶，保險公司要新保費收入，信托要融資續(xù)上非標(biāo)項目。這些都是壓在客戶經(jīng)理肩上的硬指標(biāo)，不管從規(guī)模還是收入，當(dāng)下經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下，以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)維持經(jīng)營根基和即期收入，比擴(kuò)大一點財富管理的AUM似乎優(yōu)先級高多了，而且似乎也更“可控”。

要的東西多了，精力自然就分散。客戶經(jīng)理今天拉點存款，明天賣點理財，后天一看，這個月信用卡的指標(biāo)還沒完成，精力投入自然是沒法保證。另外，動不動還有突擊任務(wù)，一會兒是春季攻勢，一會兒是爆款競賽，隔天又來一個戰(zhàn)略合作?？蛻艚?jīng)理們還沒等把產(chǎn)品弄熟想透就要大干快上，經(jīng)歷一場場“戰(zhàn)役”。

考核多元的同時，容忍的時間還比較短。最長的一兩年，短的半年不行就要被談話進(jìn)入淘汰預(yù)備名單?？蛻艚?jīng)理有時候也想不要割韭菜，但一轉(zhuǎn)念，自己還有一大堆指標(biāo)沒完成，明年還能不能混得下去都不一定，哪還有心思做長期打算？在這種情況下，肯定是先做短期見效快、容易起量的業(yè)務(wù)。

像財富管理轉(zhuǎn)型這種難度大、時間跨度長、某種程度還有點看天吃飯的業(yè)務(wù)，自然不是一線的眼前重點。

更有意思的是，除了像存款、有效戶這種傳統(tǒng)指標(biāo)之外，就連被視為財富管理轉(zhuǎn)型方向的某些“創(chuàng)新業(yè)務(wù)”，一旦被總部給“指標(biāo)化”，執(zhí)行起來往往也是變了味。別人家xx投顧、xx信托做了幾十幾百億，咱也不能落伍了。

壓指標(biāo)吧，有些按照簽約開戶數(shù)計算，有些按照規(guī)模計算，總之就是要在短期內(nèi)讓業(yè)務(wù)排名沖上云霄。發(fā)令槍響，誰短期沒做起規(guī)模，那說明思想不進(jìn)步、轉(zhuǎn)型不果斷。

上有政策，下有對策。為了“新業(yè)務(wù)”，只能先把原先其他業(yè)務(wù)上的客戶忽悠過來一部分再說。不管總部派下來什么業(yè)務(wù)，來來去去都是這批韭菜，三個字：閉眼干！

于是你會發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，在國內(nèi)市場，金融產(chǎn)品推廣或者很多新業(yè)務(wù)的上線，都會經(jīng)歷一個“運動式營銷”階段，產(chǎn)品發(fā)行上線后短期內(nèi)行業(yè)規(guī)模被推升到一個很高的水平，一時間似乎形勢大好，也不要談什么轉(zhuǎn)型升級了，這眼瞅著就成市場主流了。

但好景往往不長，首發(fā)的激勵期一結(jié)束，馬上規(guī)模就來過山車，然后機(jī)構(gòu)慌了馬上再加碼持續(xù)營銷。如此這般幾輪過后，會留下一個長期穩(wěn)態(tài)規(guī)模。這個穩(wěn)態(tài)規(guī)模，很有可能只有首發(fā)規(guī)模的1/3甚至1/5水平，實質(zhì)上，這個規(guī)模才是這個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的真實起點。

而在“大躍進(jìn)”時期首發(fā)的規(guī)模，很大部分其實都是泡沫，很多客戶的錢只是被挪了個地方，卻并沒有理解產(chǎn)品的特點，更別提匹配自己的需求。

現(xiàn)在真的搞財富管理“模式革命”比較徹底的，多是一些白手起家、主營單一的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)，主要原因還是光腳不怕穿鞋，歷史負(fù)擔(dān)小。我在上一篇分析美國投顧的時候說了，美國的投顧機(jī)構(gòu)大部分主營業(yè)務(wù)比較單一，80%以上的業(yè)務(wù)就是做客戶資產(chǎn)的組合管理。

我記得當(dāng)年討論資管新規(guī)的時候，有一個研究，結(jié)論是金融行業(yè)里面有兩塊業(yè)務(wù)是必須要組織模式相對獨立（比如設(shè)立獨立法人）才能利于發(fā)展和監(jiān)管，一個是資產(chǎn)管理，一個是保險。想想這兩個業(yè)務(wù)與其他金融業(yè)務(wù)的根本差別究竟在哪，最突出的是長和短、快和慢。

隨著投顧充分專業(yè)化和職業(yè)化，思考問題的方法某種程度上已經(jīng)有點像資管。需要一些技術(shù)，需要一點時間，需要一些情懷，跟很多其他的賺快錢的東西不一樣，想把跑馬圈地的模式慢下來，做成精耕細(xì)作，是挺不容易的。

考核應(yīng)該怎么改？基金投顧業(yè)務(wù)的發(fā)展也已經(jīng)給了我們很多可以參考的指標(biāo)。比如客戶持有產(chǎn)品的AUM，客戶盈利和追加資金的比例，客戶持有產(chǎn)品的平均期限等等，這些都是總部層面可以考慮的。

但更重要的是，財富管理是個需要上下結(jié)合的工作，在客戶經(jīng)理到投資顧問轉(zhuǎn)換中，對個人的考核的方式是否能從一人多崗多目標(biāo)，逐漸走向垂直專業(yè)化分工，可能才是決定轉(zhuǎn)型效率的重點。

隨之而來的問題是，賺快錢賺慣了的機(jī)構(gòu)和客戶經(jīng)理，是否適應(yīng)這種“慢吞吞磨時間”的投顧業(yè)務(wù)形態(tài)呢？

二、收入：如何既賺吆喝又賺錢

我在本系列第一篇文章中分析過，各類金融機(jī)構(gòu)的銷售渠道主要收入來源是利差和流量費。利差類業(yè)務(wù)現(xiàn)在壓縮太嚴(yán)重，出事也比較多，上面基本都謹(jǐn)慎了。但流量費收入賺的實在是太爽了，以至于所有跟流量、換手率收入的掛鉤的業(yè)務(wù)形態(tài)都讓人有一種躺贏的沖動。能躺，誰還愿意轉(zhuǎn)型？

對投顧而言，從流量轉(zhuǎn)向存量模式，短期收入勢必要大幅下降。

我舉個具體的例子，比如小王是一個客戶經(jīng)理，主要收入就是靠賣產(chǎn)品。在“流量”模式下，小王一年賣了1個億的產(chǎn)品，1%的標(biāo)準(zhǔn)收認(rèn)購費就有100萬，后面的管理費渠道也能拿到一部分比如50萬，最后提成到小王個人手里按照創(chuàng)收的20%算（比例是我隨便拍的，實際上不同機(jī)構(gòu)、不同產(chǎn)品差異很大），能掙到30萬元，是不錯的收入水平了。

但如果改成“存量”，單純按照管理規(guī)模收費，首先是費率肯定打折扣，按現(xiàn)在公募投顧的標(biāo)準(zhǔn)，平均也就0.5%的水平，客戶也未必能情愿接受。存量服務(wù)這塊總部運營開支也大很多，不可能給那么高的個人提成，也許就只能提個10%，那就只有0.05%，1億的規(guī)模只有5萬塊錢。也就是說小王需要維系6個億的規(guī)模存量，才能支撐與賣1個億產(chǎn)品同等的收入。

但你想，為了穩(wěn)住這6個億的存量，得跟客戶持續(xù)交流吧，得四處找好資產(chǎn)好產(chǎn)品吧，得有一個團(tuán)隊支持專業(yè)觀點內(nèi)容輸出吧？這一大堆事情下來，可是夠五六個人忙的。現(xiàn)在很多客戶經(jīng)理都是單兵作戰(zhàn)，一個人搞這么多事搞不搞得下來？花同樣時間，可能還不如多賣兩個億產(chǎn)品來的劃算。

認(rèn)購費傭金的利益太厚、太直接，這是拴在客戶經(jīng)理身上的一個金鎖鏈，但不是金飯碗。互聯(lián)網(wǎng)平臺的挑戰(zhàn)已經(jīng)迫在眉睫了。

從近年來的基金保有量情況看，采取低認(rèn)購費策略（普遍1折）的第三方平臺基金保有量占比一直在提升，而傳統(tǒng)代銷大戶銀行、券商則一直在下降（證券公司今年一季度保有量提升主要是統(tǒng)計口徑納入了場內(nèi)ETF所致）。可以說，互聯(lián)網(wǎng)對銷售傭金的擠壓已經(jīng)打到傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)的家門口了。

來源：基金業(yè)協(xié)會，中信證券研報

放眼長期來看，很多人沒看明白，以申購費為主的流量費的收入無論從穩(wěn)定性還是彈性都未必會真的好于AUM為基礎(chǔ)收費模式。

首先收認(rèn)購費你得有流量，不干活就沒收入，就要靠不斷的賣，而未必會一直有爆款可賣，客戶也不一定總會買，因此收入會因為行情、因為產(chǎn)品線的變化而產(chǎn)生大幅度的波動。

其次，流量很容易被“截胡”，存量才是“躺贏”。最近幾年就頻頻出現(xiàn)由于某個“大咖”的產(chǎn)品沒在本渠道上線，導(dǎo)致客戶大量流失，客戶經(jīng)理怨聲載道的事件。而AUM收費其實才是真正意義的“躺賺”，雖然短期毛利看起來沒有認(rèn)購費收入彈性高，但勝在持續(xù)。

同時，資產(chǎn)規(guī)模是靠專業(yè)性、信任度而不單單是產(chǎn)品的知名度、稀缺度來維持的，這會極大提高客戶粘性，把“產(chǎn)品的客戶”轉(zhuǎn)化為“投顧的客戶”。此外，逐步可能實現(xiàn)的業(yè)績報酬收費模式，也將對投資顧問的激勵起到很大的幫助。

核心問題，還是局中人看的都太短了。

三、專業(yè)：是問題，可也不是問題

大家跟我說的最多的，就是現(xiàn)在的投顧隊伍“不專業(yè)”，不具備為客戶提供服務(wù)的必要能力。在我看來，專業(yè)是個問題，可也不是個問題。

專業(yè)其實是個學(xué)無止境的東西，要多少是夠？跟金融不沾邊的普通人比，可能銀行、券商工作一兩年的新手客戶經(jīng)理都具有顯著的專業(yè)優(yōu)勢，但跟一些真正的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、投資大師比，我們大部分的所謂“專業(yè)人士”可能也難望項背。

因此所謂“專業(yè)”，在漸進(jìn)式的增長知識技能的同時，更重要的事情是獲得充分的專業(yè)支持。

一線人員沒有足夠的專業(yè)知識，難以理解花樣翻新的各類金融產(chǎn)品，這個客觀情況是存在的，但對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的影響并沒有那么大。

首先，大部分金融產(chǎn)品宣傳已經(jīng)做的相當(dāng)通俗和精細(xì)，有?？扑降耐ㄗR教育，不至于讀不懂。更不要說還有一大堆專業(yè)自媒體支持。另外最近這些年金融行業(yè)畢竟還是比較熱門的就業(yè)方向，就算是一線柜員、客戶經(jīng)理，也是聚集了一批名校人才，985的碩士博士一點都不鮮見。

其次，現(xiàn)在大部分中大型金融機(jī)構(gòu)都給一線做培訓(xùn)也是不遺余力。我在總部工作這么多年，有時候?qū)W點東西還要隔壁部門相互打聽，但相關(guān)內(nèi)容可能早就在很多一線員工的培訓(xùn)計劃中?，F(xiàn)在龐大的金融機(jī)構(gòu)動輒都有幾千幾萬甚至幾十萬的員工隊伍，大部分人其實都在一線。這種情況下你說找不到一批具有一定專業(yè)水準(zhǔn)的人才，肯定不是現(xiàn)實情況。

那為什么還是覺得一線的專業(yè)度不足、不放心呢？主要問題還是在支持和管理上。

一是體系化支持的問題。

專業(yè)理論知識不是主要瓶頸，但如果真刀真槍開始投資實戰(zhàn)，大部分人還是差點意思。在通用知識和產(chǎn)品線的理解之外，投顧工作很大程度上涉及對個別資產(chǎn)、策略和投資經(jīng)理的深度把握，沒有較長時間的訓(xùn)練是難以做到的。不理解具體產(chǎn)品，“推薦”和“配置”本質(zhì)上就還是銷售，擺脫不了“看名氣”、“看趨勢”的固有模式。

在當(dāng)前重首發(fā)輕持續(xù)服務(wù)的金融產(chǎn)品推介模式中，一線客戶經(jīng)理對任何產(chǎn)品的理解和記憶都是短暫的。盡管貨架上有幾百上千只產(chǎn)品可供投資，但卻鮮有機(jī)構(gòu)會給投顧隊伍定期、系統(tǒng)性的梳理回顧產(chǎn)品線，打上鮮明、具有識別度的標(biāo)簽，并給予持續(xù)的評級和推薦。

特別是對表現(xiàn)差強(qiáng)人意的產(chǎn)品重點分析和反思，給出對應(yīng)的處理意見。一線客戶經(jīng)理展現(xiàn)出對產(chǎn)品的不熟悉、不專業(yè)，三分鐘熱度，除了考核導(dǎo)向的問題外，很大程度上也反映了支持工作的缺位。

二是引導(dǎo)和管控的問題。

中國有7萬的證券投顧隊伍，將來空間還很大（美國有90萬）。我們不能期望他們都成為高度理性、紀(jì)律嚴(yán)明的專業(yè)投資經(jīng)理。

大部分投顧是普通人，和普通投資者一樣會受到情緒影響，也會大量犯錯。很多投資者的“追漲殺跌”背后，實際上是投顧的慫恿。很多時候也不是投顧真的刻意為之，而是他們的行為也確實會受到市場情緒的嚴(yán)重干擾。

在今年市場低迷的時刻，我訪問了不少渠道的客戶經(jīng)理，大家的沮喪程度甚至還高于一般投資者（可能是因為每天沉浸在跌跌不休的市場中），由此哪來的理性給客戶推薦合適的產(chǎn)品？這也需要總部的大量的引導(dǎo)和管理。

比如羊群效應(yīng)、損失厭惡、心理賬戶等等常見的行為金融謬誤，平時要不要跟打疫苗一樣掰開了揉碎了反復(fù)講？遇到大幅波動的市場狀況，要不要及時分析、馬上反饋？其實不只是客戶需要心理按摩，投顧更需要心理按摩，4月那幾天好多篇金融機(jī)構(gòu)寫的官方小作文都被轉(zhuǎn)到10萬+，很多一線從業(yè)者感同身受，說明它們是有情緒價值的。

再比如，什么產(chǎn)品上重點名單，這是總部的事情還是分支的決斷？投顧在不同市況下應(yīng)該給客戶說什么話，配置方向應(yīng)該朝何處去引導(dǎo)，這是統(tǒng)一管理還是各自為戰(zhàn)？客戶經(jīng)理在2800點因為自己的心理崩潰勸退客戶購買權(quán)益產(chǎn)品、5000點帶著資金高歌猛進(jìn)加杠桿，這種情況要不要防范？

很多問題金融機(jī)構(gòu)總部自己也沒有想的很明白，或者為了短期利益睜一只眼閉一只眼。但優(yōu)質(zhì)內(nèi)容輸出和對一線推薦行為的管理不足普遍不足是金融機(jī)構(gòu)的通病。

需要注意的是，這其中的引導(dǎo)和管控主要是避免投顧出現(xiàn)“明顯的投資失誤”或者出現(xiàn)道德風(fēng)險，與發(fā)揮一線主動性的分布式服務(wù)模式并不違背。至少在一線投顧人員尚不完全成熟的條件下，金融機(jī)構(gòu)能有一套統(tǒng)一的邏輯框架和話語體系，對客戶來講是信任感的來源。

應(yīng)該看得出來，上述這兩個問題其實不是專業(yè)問題，而是管理體系的問題。上對下的支持不足，管理也不足，同時也沒有專業(yè)化的系統(tǒng)支持，導(dǎo)致客戶經(jīng)理并沒意識或緊迫感去把心思放在專業(yè)能力提升、避免犯常識性錯誤和提高客戶體驗上，或者即使在需要專業(yè)援助的時刻也無法及時獲得支持，這些才是所謂“專業(yè)問題”的根源。

還有另外一個極端。有些人看產(chǎn)品或者賣產(chǎn)品久了，會有一種蜜汁自信，認(rèn)為自己見得多了，就一定是專業(yè)的，特別敢于下“判斷”，比如說哪個管理人最好，哪個肯定不行。這也是個大大的誤區(qū)。

以我觀察，“見得多”和“能選好”絕對是兩回事。

且不說做策略的市場適應(yīng)性判斷是多么難的事情（參見我關(guān)于alpha和beta的分析），就說產(chǎn)品識別本身，你聽過兩百場路演，基金經(jīng)理人頭是認(rèn)識了，凈值曲線也看了，可這就完了？持倉分析過了么？風(fēng)格暴露了解么？每一波回撤的原因都清楚么？給你展示的季報，中間換過多少次手、搞了多少小動作知道么？

而且這些東西都是動態(tài)變化的，如果做到周周看、月月看，或者沒有一個專業(yè)的體系，以及完整的數(shù)據(jù)、系統(tǒng)支持都無法做到詳細(xì)周全，很顯然一兩個人是嗑不下來的。

如果不了解，就要保持謙遜和敬畏，千萬不要覺得管理人點頭哈腰咱就真能把人家“拿捏”了。這幾年各種大大小小的機(jī)構(gòu)打眼的事情多了去了，虧的客戶到網(wǎng)點哭爹喊娘的時候再意識自己專業(yè)能力的真不足，就晚了。

四、制度：內(nèi)外部的頂層設(shè)計

很多人也提到制度環(huán)境的合理性。首先要清楚政策環(huán)境總是伴隨著歷史沿革和現(xiàn)實發(fā)展的平衡，比較復(fù)雜。過去很長一個階段，國內(nèi)有關(guān)投顧的監(jiān)管管得很嚴(yán)，我覺得有必要，誰讓行業(yè)發(fā)展的頭十年出了那么多事呢。挪用資金、違規(guī)保本，現(xiàn)在的每條制度枷鎖，也都是當(dāng)初無數(shù)血淚史換來的。

但現(xiàn)在總體上看，除了公募投顧之外，與投資顧問有關(guān)的監(jiān)管規(guī)則確實都有點太老了。

投顧業(yè)務(wù)總體上是20年前出的一套政策，很多條款都有濃厚的時代烙印，放在當(dāng)下的中國市場上，已經(jīng)顯得有些不合時宜。國內(nèi)各類市場參與主體的商業(yè)模式和專業(yè)能力差異巨大，對個人提供的建議式的證券投資咨詢，賬戶化的全委托投資管理服務(wù)，和基于資管產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)間投資顧問業(yè)務(wù)，相互之間功能屬性有顯著差異，所涉風(fēng)險點也有較大的分別，可能需要不同的政策口徑予以適配。

總體來講，當(dāng)前投顧業(yè)務(wù)發(fā)展的最大問題是盈利模式欠缺，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟(jì)動力不足。如果能夠?qū)崿F(xiàn)投顧業(yè)務(wù)的分類監(jiān)管，適當(dāng)松綁，同時強(qiáng)化金融機(jī)構(gòu)的主體責(zé)任，對財富管理和資管行業(yè)的發(fā)展都會是一個大大的促進(jìn)。

另一個方面是金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部制度建設(shè)。這里面需要思考的問題更多。比如投顧到底是個什么群體，他是一部分合資格客戶經(jīng)理的代稱，還是應(yīng)該成為一個獨立的專業(yè)化隊伍。

歸誰管理、如何考核、怎么培養(yǎng)、何種激勵，怎樣充分嫁接和發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種產(chǎn)品部門的專業(yè)能力，這些基本設(shè)計是權(quán)衡現(xiàn)在與未來、成長性與穩(wěn)定性、贏利性與客戶體驗的綜合結(jié)果。

不破不立，政策與金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部機(jī)制建設(shè)，是財富管理轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計和基本保障。

五、文化：轉(zhuǎn)型之基

毋庸諱言，在當(dāng)下的中國資本市場，財富管理轉(zhuǎn)型的聲音很大，但基礎(chǔ)是很弱的。說了那么多流量與存量，短期與長期，財富管理轉(zhuǎn)型背后的驅(qū)動因素還是人。而人的背后，是所處的團(tuán)隊、機(jī)構(gòu)乃至行業(yè)、社會形成的文化氛圍。

作為行業(yè)內(nèi)的人，我們能改變的很少，可以埋怨和歸咎的東西很多。缺乏理解的客戶，重壓的考核任務(wù)，能力薄弱的隊伍，還有折騰十幾年又回到原點的股票指數(shù)，利率走低違約事件卻此起彼伏的固收資產(chǎn)，超額回撤卻又日漸擁擠的量化策略，等等。這也是很多人認(rèn)為真實的財富管理就是個笑話，根本干不成的原因。

這些或許都是轉(zhuǎn)型路上的羈絆，但歸根結(jié)底，還是要捫心自問：到底要不要干，要怎么干？做任何事都是一樣，面子工程，政績工程是一個干法，前人栽樹，百年大計是另一個干法。

自上而下來講，如果整個行業(yè)都是一個重短期排名、重流量考核、攤大餅式的業(yè)績觀，很多事情都會走樣。存款要排，貸款也要排；存量要排，銷量也要排；市占率要排，銷售收入也要排；人員數(shù)量要排，人均產(chǎn)出也要排。而且還不是年年排，現(xiàn)在是季季排，甚至是月月排、周周排。當(dāng)沉重的KPI拍到每個人頭上的時候，很難不影響每個參與者的行為模式。

自下而上來講，金融機(jī)構(gòu)特別是非銀機(jī)構(gòu)，很多一線客戶經(jīng)理的轉(zhuǎn)型意愿是不足的。大家來金融機(jī)構(gòu)是為賺錢，本身就是追求短期利益最大化，而嚴(yán)格的短期考核機(jī)制誘發(fā)的生存危機(jī)意識，也很難把財富管理做成一個生意。

上下結(jié)合，現(xiàn)在就成了怪圈。

監(jiān)管部門和行業(yè)協(xié)會近年來一直在做行業(yè)文化的塑造和推廣，是很有遠(yuǎn)見的。但在各類機(jī)構(gòu)公眾號交作文的同時，行業(yè)從整體上怎么看財富管理這件事，如何形成以轉(zhuǎn)型為榮的行業(yè)氛圍，如何削弱短期轉(zhuǎn)型代價對機(jī)構(gòu)考核和崗位任職的影響，不是一兩家機(jī)構(gòu)的問題，而是行業(yè)普遍面臨的困難。大機(jī)構(gòu)面臨的困難或許比小機(jī)構(gòu)還要更大。

要我說，行業(yè)組織可以弱化一點什么理財規(guī)模、代銷收入、甚至保有量上的排名，什么時候把客戶賬戶的盈利比例排一排？把戶均資產(chǎn)持有時間、產(chǎn)品首發(fā)成立一年后的客戶留存率來排一排？把市場下跌區(qū)間（比如1~4月）客戶凈申購的比例曬一曬？這些指標(biāo)每家機(jī)構(gòu)自己都能算的一清二楚，而且即使是跨行業(yè)也相當(dāng)可比。

只有形成正面的排名引導(dǎo)，才能真正停止無味的“內(nèi)卷”，特別是短期消耗戰(zhàn)，讓機(jī)構(gòu)有時間抬起頭，看到遠(yuǎn)方。

還有說財富管理轉(zhuǎn)型影響收入，進(jìn)而影響金融機(jī)構(gòu)地位的，你們都好好看看，資本市場不傻。實際上，國內(nèi)外機(jī)構(gòu)投資者對銀行、券商財富管理轉(zhuǎn)型的期待也不小，一些財富業(yè)務(wù)顯得比較領(lǐng)先的機(jī)構(gòu)，特別是科技上再有些亮點的，估值都高看一線，哪怕短期來講也沒有什么真正的利潤體現(xiàn)。

總的來說，文化是轉(zhuǎn)型之基。

形成健康的財富管理行業(yè)文化，是一個緩慢的過程。慢無所謂，怕就怕總是反復(fù)。市場差的時候，拿出來討論一番，一旦牛市再來，產(chǎn)品發(fā)行火爆，轉(zhuǎn)型又都拋到腦后。但有些事情，確實是拐點已至，時不我待了。

前有互聯(lián)網(wǎng)大廠來勢洶洶，接近零費率實現(xiàn)客戶大掃蕩，就問疼不疼？

后有大行終于打破剛兌，非標(biāo)項目一地雞毛，信貸模式的財富管理已經(jīng)續(xù)不下去了，就問醒沒醒？

基金銷售總是高點發(fā)行、低點套牢，客戶沒有賺錢更沒有什么陪伴和體驗，就問哪來的獲得感？

還有利率市場化以后負(fù)債成本上升，利差壓縮，以及與日俱減的交易傭金、手續(xù)費，就問還能躺多久？

財富管理從流量到存量、從代銷向投顧的轉(zhuǎn)型，是客戶需求、產(chǎn)品供給和技術(shù)革新三個維度上的一次全面升級，也是先進(jìn)生產(chǎn)力對落后生產(chǎn)力的降維打擊，趨勢不可阻擋。在這個過程中，每個機(jī)構(gòu)，以及身處其中的每個人都面臨選擇，在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間，在現(xiàn)在與未來之間，在即期利益與長期利益之間。

無論對于監(jiān)管、行業(yè)組織還是機(jī)構(gòu)、個人來講，多一些遠(yuǎn)見、多一份魄力的，多一些對專業(yè)的尊重和敬畏，可能距離成功也就更近了一步。

本文來自微信公眾號：星海筆記（ID：starnotes），作者：星哥的馬甲