【領(lǐng)導(dǎo)力】看看這七種風(fēng)格，你就知道領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距有多大
大多數(shù)發(fā)展心理學(xué)家一致認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異不在于他們的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)、個(gè)性或管理風(fēng)格，而在于內(nèi)部的“行動(dòng)邏輯”——權(quán)力或安全受到挑戰(zhàn)時(shí)如何解讀周圍的環(huán)境并做出反應(yīng)。然而，相對(duì)來(lái)說(shuō)，很少有領(lǐng)導(dǎo)者試圖了解自己的行動(dòng)邏輯，更少有人探討改變的可能性。所以，想要提高領(lǐng)導(dǎo)能力，首先要了解你原本是怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者。??
在過(guò)去的25年里，我們和其他研究人員對(duì)不同行業(yè)的數(shù)百家歐美公司（以及非營(yíng)利組織和政府機(jī)構(gòu)）中數(shù)千名管理者和專業(yè)人士（多數(shù)人年齡在25至55歲之間）進(jìn)行了調(diào)查。
我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)和個(gè)人的業(yè)績(jī)水平因行動(dòng)邏輯而異。值得注意的是，與中下水平企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)的三種領(lǐng)導(dǎo)者（“機(jī)會(huì)主義者”“外交官”和“專家”）占樣本的55%。他們執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的成效明顯不及樣本中那30%評(píng)估為“功成名就者”的領(lǐng)導(dǎo)者。此外，樣本中只有15%的管理者（“個(gè)體主義者”“戰(zhàn)略家”和“煉金術(shù)士”）表現(xiàn)出持續(xù)創(chuàng)新和成功改造企業(yè)的能力。
為了了解領(lǐng)導(dǎo)者的類型和企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)绾斡腥绱酥蟮牟町?，讓我們從成效最低（也最不?fù)雜）的類型開(kāi)始，依次審視七種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
“機(jī)會(huì)主義者”
最令我們欣慰的發(fā)現(xiàn)是，樣本中只有5%的領(lǐng)導(dǎo)者具有懷疑猜忌、唯我獨(dú)尊和好擺布人的特征。我們稱這些領(lǐng)導(dǎo)者為“機(jī)會(huì)主義者”，這個(gè)稱謂反映了他們關(guān)注個(gè)人勝利、將世界和他人視為可以利用的機(jī)會(huì)的傾向。
他們對(duì)外部世界的態(tài)度在很大程度上取決于控制感——換言之，他們對(duì)某一事件的反應(yīng)主要取決于認(rèn)為自己是否可以引導(dǎo)結(jié)果。他們把其他人當(dāng)作物品，或者同樣一心只為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
“機(jī)會(huì)主義者”通常認(rèn)為自己的不良行為在以牙還牙的世界里是正當(dāng)?shù)臓?zhēng)斗。他們拒絕反饋，指責(zé)外人，并進(jìn)行嚴(yán)厲的報(bào)復(fù)。
拉里·埃利森（Larry Ellison，曾任甲骨文公司CEO）的早期工作中可以看到這種行動(dòng)邏輯。埃利森將自己職業(yè)生涯之初的管理風(fēng)格描述為“奚落式管理”。“你必須擅長(zhǎng)知識(shí)恐嚇和言辭霸凌，”他曾向《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（Economist）的馬修·西蒙茲（Matthew Symonds）表示，“我會(huì)告訴自己，我只是在進(jìn)行‘開(kāi)誠(chéng)布公的爭(zhēng)論’，以此為自己的行為開(kāi)脫。事實(shí)上，我只是不知道其他更好的方法。”
很少有“機(jī)會(huì)主義者”能長(zhǎng)期擔(dān)任管理者，除非（像埃利森那樣）轉(zhuǎn)向更有效的行動(dòng)邏輯。他們不斷救火的行為、自我夸耀的風(fēng)格以及頻繁破壞規(guī)則的行為與人們希望與之長(zhǎng)期合作的領(lǐng)導(dǎo)者截然不同。如果你曾效力于“機(jī)會(huì)主義者”，你幾乎肯定會(huì)記得那是一段難熬的日子。同樣，滋生機(jī)會(huì)主義的企業(yè)環(huán)境也很少能持久。
“外交官”
“外交官”理解周圍世界的方式比“機(jī)會(huì)主義者”更溫和，但如果是高級(jí)管理者，這種行動(dòng)邏輯也會(huì)產(chǎn)生極其負(fù)面的影響?！巴饨还佟敝艺\(chéng)地為團(tuán)體服務(wù)，尋求取悅地位較高的同事，同時(shí)避免沖突。
這種行動(dòng)邏輯關(guān)注的是能夠控制自己的行為——而不是控制外部事件或控制其他人。根據(jù)“外交官”的行動(dòng)邏輯，領(lǐng)導(dǎo)者只要配合團(tuán)體規(guī)范、履行好日常職責(zé)，就可以獲得更持久的接受和影響力。
在扮演輔助角色時(shí)或在團(tuán)隊(duì)背景下，這類高管可以提供的益處很多?！巴饨还佟睘橥绿峁┥鐣?huì)黏合劑，確保人們關(guān)注他人的需求，這可能就是為何絕大多數(shù)“外交官”都在最基層的管理層工作，擔(dān)任一線主管、客戶服務(wù)代表或執(zhí)業(yè)護(hù)理師等工作。事實(shí)上，對(duì)不同行業(yè)的497名管理者進(jìn)行的研究表明，80%的外交官都處于初級(jí)職位。相比之下，80%的“戰(zhàn)略家”都身處高級(jí)職位，這表明像“戰(zhàn)略家”這樣發(fā)展到更有效的行動(dòng)邏輯的管理者獲得提拔的機(jī)會(huì)更大。
在最高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，“外交官”造成的問(wèn)題要多得多，因?yàn)樗麄冊(cè)噲D對(duì)沖突不予理會(huì)。他們通常過(guò)于禮貌和友好，幾乎不可能給別人提供挑戰(zhàn)性的反饋。發(fā)起變革，以及隨之而來(lái)的不可避免的沖突，對(duì)“外交官”來(lái)說(shuō)是一種嚴(yán)重的威脅。這類領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)盡可能地回避沖突，哪怕會(huì)達(dá)到自我毀滅的程度。
“專家”
占比最大的一類領(lǐng)導(dǎo)者是“專家”，占樣本的38%。相比專注于控制周圍世界的“機(jī)會(huì)主義者”和專注于控制自己行為的“外交官”，“專家”試圖通過(guò)完善自己的知識(shí)來(lái)實(shí)施控制，無(wú)論是在職業(yè)生活中還是在個(gè)人生活中。
運(yùn)用無(wú)懈可擊的思維對(duì)“專家”來(lái)說(shuō)極為重要。毫不奇怪，許多會(huì)計(jì)師、投資分析師、營(yíng)銷研究人員、軟件工程師和咨詢師都是按照“專家”的行動(dòng)邏輯工作的。由于對(duì)自己的專業(yè)知識(shí)很有信心，他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)提出可靠的數(shù)據(jù)和邏輯，贏得大家對(duì)自己提議的共識(shí)和認(rèn)同。
“專家”是了不起的個(gè)體貢獻(xiàn)者，因?yàn)樗麄冏非蟪掷m(xù)的改進(jìn)、效率和完美?？墒牵?/strong>作為管理者，他們可能存在問(wèn)題，因?yàn)樗麄兺耆嘈抛约赫_無(wú)誤。下屬說(shuō)的“要么按我說(shuō)的辦，要么走人”類型的老板可能就是一個(gè)按“專家”行動(dòng)邏輯行事的人。
“專家”通常認(rèn)為合作是浪費(fèi)時(shí)間（“不是所有的會(huì)議都是浪費(fèi)時(shí)間——有些會(huì)議被取消了！”），而且經(jīng)常會(huì)輕視那些專業(yè)水平不及自己的人的意見(jiàn)，不想提升也不重視情商。正如Sun Microsystems公司CEO斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）所言：“我不處理感情的事，這種事留給巴里·馬尼洛（Barry Manilow）。”
因此，毫不令人意外的是，面對(duì)2001年和2002年網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂期間日益嚴(yán)重的虧損，麥克尼利的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)┣笏s減規(guī)模未果后，差不多有十二名成員離職。
“功成名就者”
有人希望有一天能遇到既質(zhì)疑自己又能支持自己、并打造積極團(tuán)隊(duì)和部門間氛圍的上司。好消息是，我們的研究中有很大一部分（30%）的管理人員被評(píng)估為這樣的“功成名就者”。這類領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了積極的工作環(huán)境，并將工作重點(diǎn)放在可交付成果上，但不利之處是他們的風(fēng)格通常會(huì)抑制思維的突破。
相比那些表現(xiàn)出前述三種行動(dòng)邏輯的管理者，“功成名就者”對(duì)世界有更復(fù)雜和綜合的理解。他們樂(lè)于接受反饋，并意識(shí)到日常生活中的許多模糊性和沖突是由于解釋和關(guān)聯(lián)方式的不同造成的。他們知道，創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化或解決沖突需要對(duì)關(guān)系敏感，并能夠以積極的方式影響他人。
“功成名就者”還能可靠地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在一到三年內(nèi)實(shí)施新戰(zhàn)略，平衡眼前目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。一項(xiàng)對(duì)私人執(zhí)業(yè)眼科醫(yī)生的研究表明，“功成名就者”類型的醫(yī)生經(jīng)營(yíng)的診所里員工流失率較低，下放的責(zé)任較多，業(yè)務(wù)年度總收入至少是“專家”經(jīng)營(yíng)診所的兩倍。
“功成名就者”通常會(huì)與“專家”發(fā)生沖突。尤其是“專家”下屬會(huì)感到“功成名就者”領(lǐng)導(dǎo)者令人難以忍受，因?yàn)檫@樣的下屬盡管有優(yōu)越感也不能否認(rèn)“功成名就者”成功的現(xiàn)實(shí)。
看看惠普公司的例子。公司的研究工程師通常屬于“專家”，而實(shí)驗(yàn)室管理者則是更高級(jí)別的“功成名就者”。在一次項(xiàng)目會(huì)議上，一位實(shí)驗(yàn)室管理者——一位確定無(wú)疑的“功成名就者”——把咖啡杯重重地摔在桌子上，感嘆道：“我知道我們可以在這個(gè)項(xiàng)目中加入18種特色功能，但客戶希望在本世紀(jì)內(nèi)交貨，主要的8個(gè)特色功能就夠了。”一位“專家”型工程師嗤之以鼻，“市儈！”不過(guò)，這種沖突并不總是破壞性的。事實(shí)上，它提供了很多燃料，點(diǎn)燃——并維持了——美國(guó)許多最成功企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
“個(gè)體主義者”
“個(gè)體主義者”的行動(dòng)邏輯認(rèn)為，每一種行動(dòng)邏輯都不是“與生俱來(lái)”的，都是對(duì)自己和世界的建構(gòu)。這種看似抽象的想法讓占比10%的“個(gè)體主義者”領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)榻M織貢獻(xiàn)獨(dú)特的實(shí)際價(jià)值；他們把個(gè)性和關(guān)聯(lián)方式納入視野，并能與擁有其他行動(dòng)邏輯的人進(jìn)行良好溝通。
“個(gè)體主義者”與“功成名就者”的不同之處在于，他們意識(shí)到自己的原則與行動(dòng)之間，或組織的價(jià)值觀與這些價(jià)值觀的實(shí)施之間可能存在沖突。這種沖突會(huì)催生緊張、創(chuàng)造性及日漸強(qiáng)烈的進(jìn)一步發(fā)展的愿望。
“個(gè)體主義者”通常還會(huì)無(wú)視自己認(rèn)為無(wú)關(guān)緊要的規(guī)則，這通常讓他們?nèi)峭潞屠习迳鷼狻?/p>
“戰(zhàn)略家”
“戰(zhàn)略家”只占領(lǐng)導(dǎo)者的4%。他們與“個(gè)體主義者”的區(qū)別在于，他們關(guān)注的是組織約束和組織觀念，認(rèn)為這些東西可以討論、可以轉(zhuǎn)變。“個(gè)體主義者”擅長(zhǎng)與具有不同行動(dòng)邏輯的同事溝通，而“戰(zhàn)略家”則對(duì)行動(dòng)和協(xié)議的二級(jí)組織影響了如指掌?！皯?zhàn)略家”還善于在不同的行動(dòng)邏輯中創(chuàng)造共同的愿景，同時(shí)鼓勵(lì)個(gè)人和組織轉(zhuǎn)型。根據(jù)“戰(zhàn)略家”的行動(dòng)邏輯，組織和社會(huì)變革是一個(gè)反復(fù)發(fā)展的過(guò)程，需要意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)層的密切關(guān)注。
“戰(zhàn)略家”處理沖突比其他行動(dòng)邏輯的人更輕松，更善于應(yīng)對(duì)人們對(duì)變革的本能抵制。因此，“戰(zhàn)略家”是卓有成效的變革推動(dòng)者。我們對(duì)六個(gè)不同行業(yè)的十位CEO的研究證實(shí)了這一點(diǎn)。他們的組織都有改造自我的明確目標(biāo)，并且聘請(qǐng)了顧問(wèn)來(lái)幫助完成這一進(jìn)程。
“煉金術(shù)士”
我們擁有數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)的最后一種領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)邏輯是“煉金術(shù)士”。對(duì)少數(shù)被認(rèn)定為“煉金術(shù)士”的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的研究表明，他們與“戰(zhàn)略家”的區(qū)別在于，他們有能力以歷史性的重要方式讓自己和組織重生，甚至徹底改造自己和組織。“戰(zhàn)略家”會(huì)從一項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)任務(wù)，而“煉金術(shù)士”則有一種超凡的能力，可以同時(shí)處理多個(gè)層面的許多情況。“煉金術(shù)士”既可以與國(guó)王交談，也可以與平民交談，可以處理眼前的優(yōu)先事項(xiàng)，但絕不會(huì)忽視長(zhǎng)期目標(biāo)。
“煉金術(shù)士”占樣本的1%，這表明在商界或其他任何地方都很少見(jiàn)到這種類型的人。通過(guò)廣泛的搜索過(guò)程，我們找到了六個(gè)愿意配合對(duì)其日常行為進(jìn)行近距離研究的“煉金術(shù)士”。雖然這個(gè)數(shù)字太小，無(wú)法在統(tǒng)計(jì)學(xué)上證明其普遍性，但值得注意的是，六位“煉金術(shù)士”都有某些共同的特點(diǎn)。他們每天都投身于多個(gè)組織，并找到時(shí)間來(lái)處理每個(gè)組織提出的問(wèn)題。然而，他們并不是一直在奔波——也沒(méi)有把連續(xù)幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間都用在某一項(xiàng)活動(dòng)上。
“煉金術(shù)士”通常是具有超凡魅力和意識(shí)、以高道德標(biāo)準(zhǔn)生活的人。他們強(qiáng)烈關(guān)注真相。也許最重要的是，他們能夠抓住組織歷史上的獨(dú)特時(shí)機(jī)，創(chuàng)造出能夠與人心靈交流的象征和比喻。
在英國(guó)一家保守的金融服務(wù)公司，一位最近被任命的CEO穿著運(yùn)動(dòng)服而不是平時(shí)穿的細(xì)條紋西服去上班，但沒(méi)有對(duì)任何人說(shuō)起此事。人們想知道這是否是新的著裝規(guī)范。幾周后，這位CEO公開(kāi)談到了著裝，以及不因循守舊、以更大的靈活性和更快的速度行動(dòng)的必要性。
身為領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展
我們的研究中最令人矚目——且令人鼓舞——的發(fā)現(xiàn)是，領(lǐng)導(dǎo)者可以從一種行動(dòng)邏輯轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N行動(dòng)邏輯。事實(shí)上，我們已經(jīng)記錄了許多領(lǐng)導(dǎo)者成功地從“專家”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮Τ擅驼摺?，從“功成名就者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)體主義者”，從“個(gè)體主義者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略家”。
領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展歷程并非一帆風(fēng)順。有些人一生都不怎么改變，有些人則變化很大。盡管遺傳基因扮演了不可否認(rèn)的關(guān)鍵角色，但人的本性并非固定的。愿意致力于發(fā)展自己、提高自我意識(shí)的人幾乎可以肯定會(huì)隨著時(shí)間推移而發(fā)展成為真正的變革型領(lǐng)導(dǎo)。沒(méi)有幾個(gè)人會(huì)成為“煉金術(shù)士”，但很多人都有成為“個(gè)體主義者”和“戰(zhàn)略家”的意愿和潛力。幫助高管和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)審視自己行動(dòng)邏輯的企業(yè)可以獲得豐厚的回報(bào)。
關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力
戴維·魯克（David Rooke） 威廉·托伯特（William R. Torbert）| 文
戴維·魯克是英國(guó)休爾斯菲爾德Harthill咨詢公司合伙人。
威廉·托伯特是馬薩諸塞州波士頓學(xué)院卡羅爾管理學(xué)院教授。兩人合著有《行動(dòng)調(diào)查：適時(shí)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)導(dǎo)的秘密》（Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership，貝爾特科勒出版社，2004年）。
永年 | 譯? ? ?蔣薈蓉 | 校? ? ?時(shí)青靖 | 編輯
本文有刪節(jié)，原文見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2022年年度典藏刊。
