1.把需求分析的過程過于簡化，甚至完全簡化到記錄

有的顧問，擺出一副認真的樣子，對客戶說：您說吧，有什么需求？毫無引導(dǎo)、毫無討論、毫無分析；拿了記錄，不求甚解，只從IT技術(shù)角度或者本身軟件的能力限制來篩選“這個可以實現(xiàn)，那個實現(xiàn)不了”，看似態(tài)度謙卑，實質(zhì)是推卸責(zé)任，然后項目實施效果可想而知了。所謂顧問其實是“IT技術(shù)員、文員”，拉低了顧問這個高大上的名字。

我們在投標時的人力投入計劃中，我們的需求分析階段人力預(yù)算經(jīng)常比友商多幾倍，有的客戶很高興，有的客戶很不理解。

2.只想COPY現(xiàn)狀，刻舟求劍

事實上已經(jīng)存在的不見得就是合理的,即使客戶這樣做已經(jīng)好多年了，甚至可能在行業(yè)里是領(lǐng)先的。APS的引入，就好比湘軍開始購買西方的火器了，北洋水師買來了巨艦大炮了，還是運用原來的戰(zhàn)法，能行嗎？

每一次IT項目的導(dǎo)入，業(yè)務(wù)變革是前提，顧問了解APS的強大功能，完全有責(zé)任引導(dǎo)客戶更往前看，去改變不合理的業(yè)務(wù)流程和計劃業(yè)務(wù)規(guī)則（在計劃領(lǐng)域的邏輯和參數(shù)）。這樣的話，才有可能不僅僅提升了計劃的過程效率，而且去提升客戶整個的運營水平。

3.需求分析輸出的結(jié)果過于細節(jié)和繁瑣

我們需要一個細致的需求調(diào)研分析過程，但不是需要一個繁瑣的需求。過度專注于細枝末節(jié),也會讓項目“過猶不及”。顧問要時刻清晰地認識到：管理是有成本的。一個小小的業(yè)務(wù)規(guī)則落實到APS系統(tǒng)，背后就是大量的對應(yīng)數(shù)據(jù)需要維護。因此需要雙方一起進行權(quán)衡決斷、去蕪存菁.對于效益提升不大的,但付出成本（實施過程的成本、日后數(shù)據(jù)維護的成本等等）很高的需求,優(yōu)先級可以放低直至放棄，這個過程，顧問的引導(dǎo)作用是無可替代的，當然對顧問的要求很高。

4.經(jīng)驗主義，生搬硬套

過早拋出顧問自己的解決方案，以此來影響客戶對需求的表達；把顧問自己經(jīng)歷過的案例的一些做法，當作圣旨寶典，生搬硬套。殊不知，即使是產(chǎn)品和工藝一模一樣的兩個工廠，由于精益水平不同、數(shù)據(jù)現(xiàn)狀不同、運作水平不同、管理訴求不同、未來規(guī)劃不同等等原因，它們的需求也可能存在很大的不一致。

無論PMP指導(dǎo)手冊還是無數(shù)的失敗案例告訴我們，項目最怕的就是在實施過程中經(jīng)常發(fā)生變更或者大幅度變更。那么造成變更的原因到底是甲方爸爸太隨意了？還是顧問老師一開始曲解了客戶需求？這里提醒顧問們，首先從自己身上找原因，從項目起始階段找原因，捫心自問：我做好了需求分析這個關(guān)鍵工作了嗎？

安達發(fā)經(jīng)過近20年行業(yè)經(jīng)驗的沉淀，解決了超大級數(shù)據(jù)量、多層次、多形態(tài)、復(fù)雜的、集成的供應(yīng)鏈計劃。針對各行業(yè)復(fù)雜的生產(chǎn)流程，安達發(fā)APS高級排程系統(tǒng)是基于供應(yīng)鏈約束理論的先進計劃與排產(chǎn)軟件系統(tǒng)，通過同步考慮多種有限能力資源的約束，依據(jù)各種預(yù)設(shè)規(guī)則，通過非常復(fù)雜的智能化數(shù)學(xué)算法，反復(fù)模擬、試探、優(yōu)化、計算，最終給出相對最優(yōu)的詳細計劃，可以很好地解決了各種企業(yè)中存在的客戶訂單交期評估與答復(fù)、人工排產(chǎn)效率低、設(shè)備資源利用率低、物料計劃與生產(chǎn)計劃脫節(jié)、生產(chǎn)計劃執(zhí)行率低、庫存積壓與生產(chǎn)缺料等相關(guān)問題；同時，安達發(fā)APS高級排程系統(tǒng)與支持ERP、MRP和MES等多種系統(tǒng)無縫連接，讓企業(yè)真正把錢花在刀刃上。