精益生產管理

任何一種管理制度都有其利弊，但做為一個管理人員，我們要盡可能的做到趨利弊害，用一種創(chuàng)造性的可持續(xù)發(fā)展的眼光看待問題。

如何調動員的積極性，提升員工的工作效率，增強員工的穩(wěn)定性，使企業(yè)在職員工時刻保持高昂的工作激情，全力以赴地投入到生產改善與效率提升上，是每個企業(yè)管理者都在思考的問題。

現代工資理論研究表明工資具有十分重要的激勵功能。其作為一種經濟激勵的手段既是企業(yè)對員工提供的收入，同時也是企業(yè)的成本支出。代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換，無論對于企業(yè)還是對于員工而言這種交換都是非常重要的。

多年的研究，從長期看，員工不會為了企業(yè)給出的低薪酬、低回報而努力工作。無論你是采取什么樣的支付結構、支付形式，無論我們請了怎么樣的咨詢公司進行激勵輔導，但對員工來講，他看重的是實際收入和收益。另外，員工看重的是公平，如何給出一個讓員工感到滿意而雙公平的薪酬管理體系也是帶動員工積極性并留住優(yōu)秀員工的決定性因素。同時企業(yè)也需要選擇適合本企業(yè)的薪酬制度，最大限度的發(fā)揮員工的工作積極性，才能實現利潤的最大化。

那么從管理的角度上，我們應該制定怎樣的薪資模式才能最大限度的提升員工的工作積極性呢？

對于一般制造型企業(yè)來講大多會取采取兩種薪資管理辦法。

一、計時制（績效獎金）模式，是指按照勞動者的工作時間來計算工資的一種方式。計時工資可分為：月工資制、日工資制和小時工資制。

二、計件制模式，是指按照工人生產的合格產品的數量或完成的一定作業(yè)量，根據一定的計件單價計算勞動報酬的一種工資形式。它是計時工資的轉化形式。計件工資與計時工資的區(qū)別在于它是間接地用勞動時間（即由一定時間的勞動所凝結的產品數量）來計量員工的勞動，而不是直接按勞動時間的長短來計量，因此，計件工資能較準確地反映員工的實際勞動量。它由工作勞動定額（工時定額、產量定額）和計件單價所組成。

就這兩種模式那個更適合企業(yè)的發(fā)展，我們做一下分析：

① 計件工資制的分析

計件制是美國科學管理理論的代表人物弗雷德里克·泰羅(Frederick W1Tayl or)在1895年針對工人的“磨洋工”提出了差別計件工資制度，作為“部分解決勞動力問題的進一步措施”。這個計劃包括三部分內容:1. 通過工時研究進行觀察和分析以確定“工資率”，即工資標準；2. 差別計件工資制；3. “把錢付給人而不是職位”。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來，差別計件制就能產生兩方面的作用使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時付給確實達到標準的工人以較高的報酬。所以從他的設計上我們可以看出他的五點優(yōu)點：

1、激勵性強，很好地體現多勞多得原則；

2、促進員工提高個人的技術水平、勞動熟練程度及個人勞動效率。

3、有助于控制企業(yè)固定人工成本支出：企業(yè)支付給員工的獎勵性薪酬不被自動累積到員工基本薪酬中去，如果想重復性地獲得同樣的獎勵，就必須像原來一樣努力；

4、降低監(jiān)督成本：不需要為了維持某種合理的生產水平而對員工進行過多的直接監(jiān)督，員工會受到一種內在的激勵自己去控制工作速度；

5、操作簡單，容易溝通：一般而言，員工績效產出容易衡量，而不是以主觀的績效評價結果為基礎。

但是計件工資也有一定的缺點：

一、適用范圍具有一定的局限性：

計件制只適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的生產類崗位，對管理類和知識類崗位不適用（績效難準確客觀衡量）。計件制能夠較好的鼓勵個人績效，但對于團隊績效比個人工作方式更重要的企業(yè)計件制是不適合的。

1、產出的產品數量或工作量能夠準確衡量：一般來講，機械化、自動化程度較低，主要依靠體力勞動和手工操作進行生產的企業(yè)和工種最適宜采用計件工資制 ；機械化和手工操作并用，或是機械化程度較高，但產品數量能夠計量的工種或單位，也可以采用計件工資制 。但是，機械化、自動化程度較高，產品品種復雜，數量不易計量的生產單位和工種，一般不宜采用計件工資

2、產品的數量和質量主要取決于工人主觀努力 ：工人的生產成績大小主要取決于本人的操作熟練程度和充分有效地利用工時， 但是生產成果的多少與工人的操作沒有直接或密切聯系的生產單位或工種，一般不適合采用計件工資制 。

3、具有明確的產品質量標準，并能夠檢驗產品質量：凡是沒有產品質量標準或質量標準不明確，難于嚴格檢驗產品質量的單位或工種，不宜實行計件工資制。

4、具有先進合理的勞動定額和比較健全的原始記錄統(tǒng)計制度，有嚴格的計量標準。

5、只適用于傳統(tǒng)制造業(yè)的生產類崗位，對管理類和知識類崗位不適用（績效難準確客觀衡量），鼓勵個人績效，對于團隊績效比個人工作方式更有利的企業(yè)而言，個人績效激勵計劃不利于培養(yǎng)團隊協助精神、形成團隊工作方式；

二、設計和維持可被員工接受的績效衡量標準困難：

尤其是產出標準的變動很可能會造成員工對企業(yè)的不信任感，即使這樣的變動有充分的理由，在這種情況下不利于企業(yè)生產效率的進一步提升；此外，由于擔心新技術可能會導致產出標準的改變（提高），因此，員工也不愿意提出采用新的生產方法的建議，甚至會產生抵制新技術應用的傾向；同樣道理，一些有經驗的老員工為了保持自己的相對生產率優(yōu)勢，也不愿意對新員工的在職培訓提供必要的幫助；

三、不利于整體管理水平的提升：

該模式，往往導致員工只做有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他事情則傾向于不管不問，最主要的體現是，員工對產出數量最大化的關注可能會與企業(yè)對產品質量以及客戶服務水平的關注形成沖突（大多數情況下薪酬核定標準以產出數量為基礎，產出質量只作為限定性要求，員工只會追求達到質量要求這一最低水平，而不會主動去提高產品質量）；此外，還可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備，或者浪費生產資源來達成績效。

四、不利于培養(yǎng)員工掌握多種技能：

該激勵模式與要求員工掌握多種不同的技能以及積極解決問題的目標不一致，如果學習新技術必然犧牲效率和產品以及由此決定的短期收入；

五、與現代企業(yè)管理模式有沖突：

在現代精益生產模式（LM/LP/TPS）下，計件工資制的激勵模式與精益生產理念倡導的目標相互沖突。

1、在精益生產條件下，生產效率的改善著眼于整個生產系統(tǒng)效率的提升，而不是生產員工個人效率的提升，有時過高的個人效率容易造成過量生產而犧牲整體效率；

2、精益生產體系下，提倡是一種準時化生產模式，每個工站的過量生產、過早生產都是一種浪費；

3、精益生產體系下提倡多能工的培養(yǎng)，精益生產需要形成一支技能全面、靈活主動、能夠解決問題的適應現代競爭要的勞動力隊伍。培養(yǎng)多技能員工是均衡生產、縮小生產批量，進而縮短生產周期的有效手段。培養(yǎng)多技能員工是均衡生產、縮小生產批量，進而縮短生產周期的有效手段。

以上計件制的不足更多的時候正是計時制（績效獎金）模式的一個優(yōu)點，下面我們對計時制也做一個優(yōu)缺點的分析：

② 計時工資制的分析

相對于計件生產，計時生產倒是方便多了，也就是說，員工一天需要工作多少時間，然后拿多少工資。這樣的話，公司的人資計算工資就可以很方便的給每一位員工計算工資了。其優(yōu)點主要表現在：

一、計時制主要根據員工的勞動時間的長短來決定員工的薪資，績效激勵主要與團隊或個人的KPI考核得分掛鉤，完成產品的數量或工作量只作為考核的內容之一。所以計時制收入相對穩(wěn)定，員工安全感強。

二、通過KPI考核的牽引員工不止關注任務完成情況，同時還兼顧質量、設備、材料消耗及持續(xù)改進等；這樣更有利于多技能工、新員工的培養(yǎng)，崗位輪換，人員的跨班組、跨車間調動與調配；有利于組織工廠及團隊力量進行系統(tǒng)改善。

三、有利于生產節(jié)拍的控制，通過線平衡的調整能夠更好的做好生產進度的控制。

同計件制一樣，計時制也有一定的缺點，它的弊端主要存在于：

一、不利于員工激勵：

因為計時制是根據人員的多少與上班時間的多少來計算工資的所以計時制員工間的收入差距不大，不能充分調動員工的積極性和主動性。容易出現出工不出力的現象。

二、管理成本高：

同時對員工偷懶的監(jiān)計控成本高會提也。對于管理人員評估員工間績效水平的難度會大大加大。部分員工工作強度不高，有充分的時間可以休息，但是同樣可以拿到別人一樣水平的工資，浪費了人力和財力資源。

第三、工作效率不高：

因為計時制各生產單位對產能的壓力小，車間沒有競爭，效率就不能提高，這樣公司就沒有良好的收益。

綜合以上的分析我們很清楚計件制與計時制的優(yōu)劣。現在我們通過如下雷達圖分析可以看到利用計時制可以較好的控制生產品質與生產節(jié)拍；利用計件制我們可以較好的激勵員工從而更好的提升生產效率。

為了兼顧以上計件制與計時制的優(yōu)缺點。我所在的團隊在實際管理運用中提出了三級管理運作模式。并對不同的生產車間采用不用的管理機制，現面我將就這一管理思維呈現給大家并希望各位給出更好的管理意見：

我們把整個制造部門分成了三個層級：基層員工、基層管理、中高層管理。這三個層級在實際的生產運作中其實擔負著不同的角色有不同的分工。中高層管理者一方面協調企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產出效率；另一方面他們通過協調員工之間的關系，增強企業(yè)的穩(wěn)定性，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標的實現。基層管理者的主要職責是傳達上級計劃、指示，直接分配每一個成員的生產任務或工作任務，隨時協調下屬的活動，控制工作進度，做好現場管理。生產對基層管理者的現場技術操作能力要求較高，但并不要求其擁有統(tǒng)籌全局的能力。而對于員工最多的是一個執(zhí)行者，要求的是作業(yè)熟練與個人技能的提升。

?三級關系如下圖?

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因為所有問題的發(fā)現與改善都會體現在制造費用與人工費用的降低上，所以中高層的管理要對成本負責。對于這部分的管理我會另寫一篇文章論述我的觀點在此不做詳細討論。

對于我們的基層員工的激勵我們把產線的組織型式分成了兩類，如上文所述產出的產品數量或工作量能夠準確衡量、主要依靠體力勞動和手工操作進行生產的。如：線材的加工、鋁殼刷油、材料加工等可以獨立作業(yè)完成的工中推行計件制其計件公式為：

月度工資總額=∑（本月完成每品種產品產量X該產品計件單價）+崗位津貼+全勤獎+工齡獎+質考核獎金-品質扣款

1.在生產過程中IPQC抽檢到不良品時需把當前生產的產品返工，如IPQC第2次抽檢仍有不良品或不配合返工，IPQC有權要求停機返工，直至產品無不良品后方可開機重新生產。（注：所有不良返工需由當事責任人無條件返工）

2.當月IPQC抽檢不良品2單內每單扣除當天計件工資5%；抽檢不良3單（包含3單）以上每單扣除當天計件工資10%，并扣除當月崗位補貼150元，以上含裝配車間修理不良及投訴返工等。關注百家管理，領取管理資料。

3.當月批量不良1單扣當日工資50元，并扣除當月崗位補貼150元。第2單扣除當日工資100元，每遞增1單批量不良上浮50元，以此類推。

4.當月發(fā)生重大品質問題，如首件未簽名或不按要求作業(yè)，當日工資扣除15％，并取消當月崗位補貼150元。

當然為了確保員工的收入新員工入廠前期可以按計時制工作，當員工達到一定熟練成度時給于轉計件的模式。

例如：本月某員工生產合格產品A1000件，A產品每件單價為1元，生產合格產品B1500件，B產品每件單價2元，則該員工本月計件工資=1000X1+1500X2=4000元

如果這個員工在工廠已服務2年，并全勤。當然因個人有一次批量不良要返工

則員工實際工資是：4000+50（全勤）+100（工齡）+0（品質考核）-50（品質扣款）=4100元

當然團隊內部還有一部分員工的工資不是直接由本人的產量或作業(yè)量確定，而是由他所服務員工的勞動成果來確定。它適用于那些同實行計件工資制的一線員工勞動有密切關聯系的不直接生產產品的輔助員工如，配料員、生產組長等。在直接生產工人實行計件工資制的情況下，為了加強輔助員工和直接生產員工的協作配合，改善供應服務工作，為直接生產員工完成和超額完成生產任務提供良好的條件。對于團隊的這類員工的工資計算則是：

工人工資=團隊日平均工資*系數*上班時間（不得超出小組平均上班時的10%）+崗位補貼-品質扣款

對于不能夠量個人量化的生產單位則可以推行集體計件制或超產制。這個既可以省去了生產IE人員對各工站的工價測評，也省去了生產單位對每個工站產能的統(tǒng)計并有利于生產單位內部的協調與團結。其薪酬體系兼顧了收入穩(wěn)定性和足夠的激勵性，最終達成公司及個人雙贏的氛圍。如：裝配流水生產線我們當前的計算公式如下：

薪資構成=基本工資+KPI績效工資+超產獎-品質扣款

超產獎=（實際UPP-目標UPP）*（標準產能/實際UPP）*（單小時工價/目標UPP）

UPP指單人單小時的標準產能，

標準產能=實際產能*產品系數

例如：我們給B拉的目標UPP 為8，實際達成了8.5的目標，當月B拉生產a 產品30000臺系數為0.85b產品50000臺系數為1.05，工廠當前單小時工價為15元則這條拉的超產獎金為：

超產獎=（8.5-8）*(（30000*0.85+50000*1.05）/8.5)*15/8=8602.9元

公司規(guī)定：拉長分配超產獎的20%，技術員分配10%，組長分配25%，員工分配45%

這樣生產線拉長的獎金為：8602.9*20%=1720.58元（足夠的激勵性）

相反如果當月此生產線沒有達標則將沒有一分錢的獎金分配。

首先，通過以上分配改革實際上生產團隊內部就形成了一個效率提升鐵三角。在制度上把團隊的效率與利益捆綁從而使團隊內部的協調性和一致性得到更好的發(fā)揮，并使的一個團隊在整體上獲得更高的生產效率。（深圳市方圓智匯科技有限公司www.kaizenjit.com精益生產管理項目咨詢輔導|標桿精益企業(yè)研修 |企業(yè)人才培訓機構）

其次，通過以上分配的改革滿足了員工的心理訴求，希望有一個安全的收入保障同時也希望得到成果分享。這樣員工的安全感和積極性能夠得到很好的發(fā)揮。

雖然，當前計時加超產的模式解決了一些問題但是在實際生產管理中大家更多的看重的是小團隊的收益，并且很容易造成短視現象。

所以說任何一種管理制度都有其利弊但做為一個管理都我們要盡可能的做到趨利弊害，用一種創(chuàng)造性的可持續(xù)發(fā)展的眼光看待問題。協調好車間的生產方法，從而幫助公司提升競爭力，也是實現管理者自身價值的一種體現。

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