一、整體成本管控理論

有財(cái)務(wù)人員可能認(rèn)為這和我們財(cái)務(wù)有什么關(guān)系，這和財(cái)務(wù)管理也沒有關(guān)系。我們經(jīng)常提到的業(yè)務(wù)財(cái)融合以及成本BP，其實(shí)在這里面是需要發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值的。如何理解這個(gè)問(wèn)題？無(wú)論是老板還是財(cái)務(wù)人員，一是有財(cái)務(wù)管理理論但是缺乏理論的體系化，二是在尋找萬(wàn)能財(cái)務(wù)管理工具，但是沒有去尋找可以落地執(zhí)行的方案。對(duì)于降本增效的體系化理論，制作以下成本管控體系管控。

“整體成本管控理論圖”在制作的成本管控圖中，最里面的鐵三角是基于管理需要“責(zé)權(quán)利”為基礎(chǔ)構(gòu)建，否則任何管理都會(huì)實(shí)效。同時(shí)圍繞著“責(zé)權(quán)利”需要構(gòu)建三種能力，在外面的鐵三角是財(cái)務(wù)管理的幾種工具的綜合運(yùn)用，最后圍繞著財(cái)務(wù)管理工具，我們需要根據(jù)每個(gè)企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行規(guī)劃降本的具體方案。

很多財(cái)務(wù)人員對(duì)于體系化理論嗤之以鼻，認(rèn)為這是故弄玄虛，你直接給我一個(gè)成本管控方案和稅務(wù)籌劃方案就可以了。但是真正的成本管控必須和稅務(wù)籌劃，必須有一套成體系的理論來(lái)做指導(dǎo)，否則很容易陷入“以用完的筆芯換一根新筆芯”這類管控中。

為什么時(shí)候沒有體系化的財(cái)務(wù)管理理論，很多成本管控會(huì)陷入理論化呢？

舉例說(shuō)明：某企業(yè)現(xiàn)在利潤(rùn)率是10%，老板說(shuō)明年要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)20%，銷售額該長(zhǎng)多少？或者成本該降多少？這種問(wèn)題實(shí)務(wù)中較少以這種方式出現(xiàn)，但是財(cái)務(wù)管理考試和我們財(cái)務(wù)人士喜歡用這種例子。

首先我們回顧以下公式：盈虧平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量=固定成本/（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）=固定成本/單位邊際貢獻(xiàn)盈虧平衡點(diǎn)銷售額=盈虧平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量*單價(jià)盈虧平衡點(diǎn)收入=固定成本/（1-變動(dòng)成本/銷售收入）=固定成本/（1-變動(dòng)成本率）然后我們按照公式來(lái)計(jì)算，假設(shè)企業(yè)收入為1000萬(wàn)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用按照固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用進(jìn)行拆分后，獲得企業(yè)固定成本為300萬(wàn)，變動(dòng)成本為600萬(wàn)，可以獲得變動(dòng)成本率為60%。此時(shí)盈虧平衡點(diǎn)銷售額為300/（1-60%）=750萬(wàn)。

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如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)20%，成本加上目標(biāo)利潤(rùn)，可以計(jì)算出目標(biāo)利潤(rùn)對(duì)應(yīng)的銷售量。同理將變動(dòng)成本比率加上目標(biāo)利潤(rùn)率就可以計(jì)算出相應(yīng)的銷售額（也就是目標(biāo)利潤(rùn)率下的銷售收入）。300/（1-60%-20%）=1500萬(wàn)，1500/1000=150%也就是需要銷售額增加50%才能利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)20%的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)拿著這個(gè)計(jì)算的結(jié)果和老板以及業(yè)務(wù)部門說(shuō)，你們提高銷售額，請(qǐng)問(wèn)這個(gè)管用嗎？從降本的角度來(lái)講，假設(shè)降固定成本1000=FC（固定成本）/（1-60%-20%）FC（固定成本）=1000*（1-60%-20%）FC（固定成本）=200萬(wàn)假設(shè)降變動(dòng)成本1000=300/（1-VC%-20%）VC%（變動(dòng)成本率）=50%.通過(guò)計(jì)算要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)從10%到20%，從降本角度來(lái)講，固定成本要從300萬(wàn)下降到200萬(wàn)，下降33.33%，變動(dòng)成本下降17%。

如果財(cái)務(wù)管理只是停留在按照公式算出一個(gè)比率，大概率從老板到業(yè)務(wù)部門都認(rèn)為你算的這個(gè)東西沒有用。究其原因是我們陷入具體的財(cái)務(wù)理論，而沒有體系化的財(cái)務(wù)理論。因?yàn)檎娴臉I(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合，不是展示一個(gè)“算法”，給出一個(gè)教材指標(biāo)，而是需要在具體措施上提供路徑。為了進(jìn)一步說(shuō)明為什么需要體系化降本理論來(lái)指導(dǎo)降本，我以以下幾項(xiàng)降本項(xiàng)目簡(jiǎn)單說(shuō)明。如何在“整體成本管控理論圖”下，將降本理論付諸實(shí)踐呢？或者說(shuō)在降本增效過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理如何介入？在以上保本點(diǎn)案例中，在收入、固定成本、變動(dòng)成本中，變動(dòng)成本較小的下降對(duì)利潤(rùn)改變幅度較大。

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如果將成本管控進(jìn)一步延伸，則必須在“整體成本管控理論圖”下，找出本企業(yè)變動(dòng)成本項(xiàng)目關(guān)鍵項(xiàng)目，根據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目現(xiàn)狀，找出降本措施。同時(shí)財(cái)務(wù)需要獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀值，標(biāo)桿值，然后設(shè)定“三級(jí)目標(biāo)”以及責(zé)任成本人。在以上整個(gè)降本過(guò)程中，有了成本責(zé)任，有了各部門的行動(dòng)措施，還需要嵌入“利”，也就是績(jī)效管理。比如在維修費(fèi)用降本項(xiàng)目中，日常維修費(fèi)2022年平均值2.1，必保值1.8，則按照必保值計(jì)算效益：2023年預(yù)估產(chǎn)量100萬(wàn)噸，噸降低0.3元，實(shí)現(xiàn)效益0.3元/噸×預(yù)估產(chǎn)量100=30萬(wàn)元。企業(yè)可以根據(jù)降本績(jī)效，設(shè)置相關(guān)獎(jiǎng)金分配方案。

二、成本管控體系化作業(yè)

財(cái)務(wù)人員需要在財(cái)管公式之下，進(jìn)一步延伸，將財(cái)務(wù)管理工具嵌入降本增效中。但是即使我們財(cái)務(wù)人員對(duì)降本有了整體認(rèn)知，但是還有一個(gè)決定降本能否落地執(zhí)行的點(diǎn)，那就是打通降本的“任督二脈”，即讓成本管控成為體系化的作業(yè)，而不是“各自為戰(zhàn)”。

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簡(jiǎn)單將制造業(yè)從研發(fā)到出貨各流程中，各個(gè)環(huán)節(jié)相互影響的點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理需要在整體作業(yè)的過(guò)程中進(jìn)行成本管控。在沒有“成本管控體系化作業(yè)圖”，我們經(jīng)常聽到財(cái)務(wù)人員對(duì)降本的措施有這些：采購(gòu)降本采用集中采購(gòu)方式；生產(chǎn)環(huán)節(jié)降本，寒暑假大量采用學(xué)生；倉(cāng)儲(chǔ)降本，關(guān)注賬實(shí)數(shù)量，關(guān)注材料報(bào)廢?？墒窃隗w系化作業(yè)中，采購(gòu)降本需要研發(fā)、銷售、采購(gòu)協(xié)同配合，找出降本點(diǎn)進(jìn)行降本。生產(chǎn)降本需要在沿著“銷售-生產(chǎn)計(jì)劃-生產(chǎn)排程-生產(chǎn)”路線，基于“人機(jī)法料環(huán)”中，找到針對(duì)性降本措施。

之所以要在“成本管控體系化作業(yè)圖”下進(jìn)行成本管控，以資金成本管控來(lái)說(shuō)，對(duì)了怎么降本增效怎么和資金有關(guān)系？

這本身就是說(shuō)明了考慮資金成本，就是在體系化成本作業(yè)圖中做出的考慮。對(duì)于資金管控，財(cái)務(wù)人都知道要優(yōu)化應(yīng)收款項(xiàng)、降低資金占用，有人說(shuō)要壓縮應(yīng)收賬款，延遲應(yīng)付賬款。具體措施可以是：優(yōu)化經(jīng)營(yíng)預(yù)付款、減少資金占用；優(yōu)化應(yīng)收款項(xiàng)、減少資金占用；優(yōu)化備用金管理、減少資金占用。但是具備了“成本管控體系化作業(yè)圖”意識(shí)后，關(guān)于資金管控需要從整體生產(chǎn)價(jià)值鏈進(jìn)行思考，并提出具體的應(yīng)對(duì)措施。

可以根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從財(cái)務(wù)層面-作業(yè)層面-行動(dòng)措施，三個(gè)層面構(gòu)建可落地的行動(dòng)措施。這樣我們的財(cái)務(wù)管理就不會(huì)陷入喊口號(hào)，比如只是在財(cái)務(wù)層面提出“，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)效率”，或者只是在作業(yè)層面提出，“優(yōu)化應(yīng)收款項(xiàng)、降低資金占用”。而是在“體系化作業(yè)”概念中，建立起立體的，多維度，基于各業(yè)務(wù)相關(guān)關(guān)聯(lián)的具體措施，同時(shí)為了讓提出的措施能夠真正的變成行動(dòng)力，在每一層根據(jù)責(zé)權(quán)利做好設(shè)置。

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具體改善措施

1.?提高生產(chǎn)效率

（1）優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)排程

（2）加強(qiáng)生產(chǎn)效率，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料占用。

（3）降低生產(chǎn)線物料占有，提高生產(chǎn)節(jié)奏和生產(chǎn)效率。

2.?優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)冗贅資產(chǎn)、減少資金占用

（1）優(yōu)化非生產(chǎn)性閑置固定資產(chǎn)、減少資金占用

（2）優(yōu)化生產(chǎn)性閑置固定資產(chǎn)、減少資金占用

（3）強(qiáng)化廢舊物資管理，提升回收價(jià)值

3.優(yōu)化存料庫(kù)存，減少資金占用

（1）加強(qiáng)備件周期管理、降低備件總量

（2）加強(qiáng)材料周期管理、降低材料總量

（3）控制半成品庫(kù)存、減少資金占用

（4）降低產(chǎn)成品庫(kù)存、減少資金占用

4.優(yōu)化固廢利用、降低資金占用

（1）優(yōu)化尾渣利用、降低資金占用

（2）優(yōu)化除塵灰利用、降低資金占用

（3）優(yōu)化其他含鐵料利用、降低資金占用

（4）優(yōu)化輔料應(yīng)用固廢、降低資金占用在以上各措施中，需要將降本措施落實(shí)

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