花旗、美洲銀行、美林、AIG等大型金融業(yè)集團(tuán)先后將六西格瑪作為一定范圍內(nèi)的改善方法，進(jìn)而大規(guī)模在全球范圍內(nèi)推廣。后來(lái)者也紛紛效法，并且大有趕超之勢(shì)：匯豐銀行的“卓越運(yùn)營(yíng)”（Operational Excellence）部門在全球范圍內(nèi)主導(dǎo)了一場(chǎng)宏偉的六西格瑪戰(zhàn)略，并且獲得了非?？陀^的投資回報(bào)。這使得金融行業(yè)成為全球六西格瑪應(yīng)用的一個(gè)非常重要而又龐大的市場(chǎng)。

在管理新名詞、新概念漫天飛舞，咨詢顧問(wèn)眾多的今天，六西格瑪這個(gè)略帶神秘感的管理方法如何得以登堂入室，并且受到高高在上的金融業(yè)高級(jí)主管們推崇？國(guó)內(nèi)的金融企業(yè)，又應(yīng)該如何從中得到經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和發(fā)展的動(dòng)力？

首先要認(rèn)清的是，和CRM, ABC, SPM, BSC之類的理念不同，六西格瑪原本并不是什么新玩意。而在制造業(yè)，六西格瑪就更不是什么新鮮事了。直到今天，仍然有不少制造企業(yè)“沒(méi)有推行六西格瑪” ——千萬(wàn)不要被文字所迷惑，早在六西格瑪誕生以前，它的“前身”，也就是利用統(tǒng)計(jì)方法改善質(zhì)量這一事實(shí)，已經(jīng)存在很久了。從摩托羅拉把用于質(zhì)量改善的一系列統(tǒng)計(jì)工具和項(xiàng)目推行方法打包成“Six Sigma”以后，枯燥的統(tǒng)計(jì)方法一下子被提升到了管理工具包的層面：不僅僅是統(tǒng)計(jì)手段，還有系統(tǒng)改進(jìn)、流程改善等附加手段。

伴隨著近三十年來(lái)經(jīng)濟(jì)全球化的大潮和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷升級(jí)，六西格瑪也從質(zhì)量改善方法逐漸被拓展到對(duì)其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能和指標(biāo)的改善，如成本，庫(kù)存，采購(gòu)，市場(chǎng)，銷售，研發(fā)、人事等。六西格瑪甚至被應(yīng)用于對(duì)其他企業(yè)管理、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行改善，如市場(chǎng)上有些制造企業(yè)聲稱他們使用六西格瑪成功提升了該企業(yè)的SAP軟件應(yīng)用效率！

而在金融行業(yè)，六西格瑪可以發(fā)揮作用的方面也已經(jīng)被先行者們反復(fù)證明了。和制造業(yè)不同，金融業(yè)的主要產(chǎn)品是服務(wù)，產(chǎn)生產(chǎn)品的過(guò)程完全來(lái)自事先設(shè)計(jì)的“業(yè)務(wù)流程”。流程的好壞，直接決定了客戶眼中的產(chǎn)品質(zhì)量，最終在客戶端以“客戶滿意度”的形式、在內(nèi)部以“流程效率”的形式表達(dá)出來(lái)。