?　　作者 | 于斌

　　來源 | 于見（ID：mpyujian）

　　最近亞馬遜“退出中國”的消息可謂是甚囂塵上，“亞馬遜中國內部人事大調整”、“全面退出中國市場”、“只退出國內電商市場”、“深化轉型”、“否認退出”......一波三折的消息讓人摸不著頭腦，亞馬遜中國到底是真退出還是假退出？全面退出還是部分退出？各種疑問也讓謠言滿天飛。

　　正所謂無風不起浪，其實這些傳言起于早些時候亞馬遜中國的內部人事調整。在亞馬遜內部，針對中國電商市場的業(yè)務調整已經(jīng)持續(xù)了挺長一段時間，大量電商運營、市場等業(yè)務崗被調整，而除了業(yè)務崗之外，“電商這塊的中國技術研發(fā)團隊已經(jīng)被開會通知，整個團隊將會被保留，但是暫時也沒有什么業(yè)務可以做，要去尋找新的方向。相當于就是給時間找出路吧”，一位亞馬遜中國的內部員工曾向媒體透露。

　　佐證亞馬遜“退出中國”消息的，除了其內部人事調整、業(yè)務在國內舉步維艱之外，還有關于“亞馬遜中國海外購”的傳言：從今年二月份開始，業(yè)內開始流傳“亞馬遜中國的跨境電商業(yè)務海外購將退出中國市場”、“ 網(wǎng)易考拉正在協(xié)商收購亞馬遜中國海外購業(yè)務”等消息。

　　于是從年初到最近，亞馬遜將要關閉中國國內市場業(yè)務的消息紛至沓來，各種版本不斷，一直到4月18日亞馬遜中國正式發(fā)布了官宣消息，這才算是塵埃落定。

　　2019年4月18日上午11點，亞馬遜第一次正式對外發(fā)出聲明，強調亞馬遜中國“正在深化戰(zhàn)略轉型，將繼續(xù)投入并大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計算等各項業(yè)務在中國的穩(wěn)健發(fā)展”，廣大吃瓜群眾關心的“亞馬遜中國國內電商業(yè)務”并沒有被提及，但它也沒說是繼續(xù)保留還是退出，顯得有些讓人摸不著頭腦。

　　可能亞馬遜中國也覺得這么下去不是個辦法，上份聲明發(fā)出的一個小時后，亞馬遜中國向媒體給出了更明確的說法：“將于2019年7月18日停止為亞馬遜中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務”。

　　簡單的說，亞馬遜中國將在今年7月份正式停止非自營電商業(yè)務，所有在亞馬遜中國平臺的第三方店鋪、賣家將被請出平臺，未來一段時間亞馬遜中國將只有跨境電商、Kindle和云計算這三塊主營業(yè)務。

　　說實話，雖然亞馬遜中國“嘴硬”沒有承認退出中國，而只是說“停止非自營電商業(yè)務”，但這基本上已經(jīng)意味著亞馬遜中國在國內市場的“黯然離開”了。

　　巨頭亞馬遜折戟中國

　　

　　作為美國最大的電商企業(yè)，亞馬遜是世界上最早開始經(jīng)營電子商務業(yè)務的公司之一，它的最新市值是九千多億美元，基本相當于阿里巴巴的兩倍。亞馬遜也曾多次成為全世界市值第一的公司，這樣輝煌的成績讓其創(chuàng)始人貝索斯成為世界第一位個人財富超過一千億美元的首富。

　　雖然在世界范圍如此成功，但亞馬遜中國的發(fā)展可以用“失敗”來形容。

　　國內電商業(yè)務上，亞馬遜中國常年受到阿里、京東的擠壓，再加上后續(xù)網(wǎng)易、拼多多們來勢洶洶，亞馬遜中國國內電商業(yè)務始終沒有存在感。根據(jù)易觀發(fā)布的行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜中國電商業(yè)務在中國曾一度達到20%的市場份額，但在2018年，這個數(shù)字已經(jīng)跌到了0.6%。在中國市場，電商份額已經(jīng)兩極分化很嚴重，大多都流到了巨頭那里，不僅如此，巨頭們還在瘋狂的增長過程中。2018年，阿里、京東繼續(xù)保持了超出行業(yè)平均標準的成交額增長率，分別為28%和30%，而規(guī)模上處于第三位的“新貴”拼多多的增長率更是達到了386%。在這種情況下，亞馬遜關不關停國內電商業(yè)務已經(jīng)都不重要，反正它也沒辦法在行業(yè)里掀起任何“波瀾”了；

　　跨境電商業(yè)務上，天貓國際的29.1%、網(wǎng)易考拉的22.6%、京東全球購13.7%、唯品會的5.7%、蘇寧易購的3.7%......這幾家電商企業(yè)基本已經(jīng)占據(jù)了國內絕大部分跨境電商市場份額，亞馬遜中國的海外購業(yè)務邊緣化的地位十分明顯。所以即使這次亞馬遜中國的跨境電商業(yè)務得以作為未來重點保留，它以后在國內面臨的市場競爭和壓力不容樂觀；

　　至于Kindle和亞馬遜云計算，在國內智能手機競爭風起云涌、BAT多年布局云計算的背景下，它們在國內的市場影響力十分有限，從來也未曾處于輿論中心過。

　　那么多年過去了，在全球市場攻城略地的亞馬遜，在中國卻始終陷入無法發(fā)展的困局，這是亞馬遜中國不得不承認的現(xiàn)狀。

　　兩大失誤：不懂本地化和決策滯后

　　

　　為什么亞馬遜中國會淪落到要“黯然離開”的境地？其實，這都是它自己作的。

　　截止到2019年，亞馬遜進入中國已經(jīng)有15年個年頭了?；赝^去15年亞馬遜中國的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)它從始至終都沒能做好中國市場“本地化”的工作，甚至一直到今天，亞馬遜對于中國市場仍然水土不服，這和早年間的谷歌中國和Facebook對華政策失敗很像。

　　回看亞馬遜在中國的歷史，其實它早期還源于“本地化”。亞馬遜中國的前身是雷軍和陳年等人創(chuàng)立的卓越網(wǎng)，2004年亞馬遜以 7500 萬美元的價格收購了卓越網(wǎng)，這才有了后來的卓越亞馬遜和亞馬遜中國。

　　彼時亞馬遜的年銷售額已近七十億美元，擁有全球最豐富的電商和物流經(jīng)驗，其開創(chuàng)的“不要利潤要規(guī)?！钡陌l(fā)展模式讓亞馬遜有足夠的資本投入去在全球范圍內快速擴張。那個時候淘寶剛創(chuàng)立只有一年，阿里巴巴的主要競爭對手還是B2B的eBay，京東更是還在草創(chuàng)期。

　　怎么看那時的亞馬遜都坐擁天時地利人口。2007年，卓越網(wǎng)更名為“卓越亞馬遜”；2011年正式升級為“亞馬遜中國”，就在這一段時間里，亞馬遜中國在國內的市場份額一度達到最高的20%。

　　可惜亞馬遜的中國本地化工作做的太差了，幾乎所有外資公司在中國走過的“坑”它幾乎都經(jīng)歷遍了。賣身于亞馬遜的陳年曾經(jīng)短暫地留了下來，他說“我真正的失落來自收購結束后四五個月的時候，在做2005年新規(guī)劃時，我失落了。我發(fā)現(xiàn)要做一份符合你理解的中國市場的規(guī)劃太艱難了，因為美國人基本上不聽你的”，于是陳年提前離開。

　　之后就是原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁、也是亞馬遜中國區(qū)首任總裁王漢華的七年任職，時間雖長，卻也是在這段時間，阿里、京東、蘇寧、國美等紛紛異軍突起，亞馬遜中國被競爭對手們打的存在感越來越弱。王漢華曾公開表示，“從2005年到2010年，亞馬遜中國的主要任務是，在過渡期完成從卓越系統(tǒng)向亞馬遜系統(tǒng)的全面切換。而從2010年起，亞馬遜中國將更多扮演亞馬遜在全球市場當中的一個運營中心，而不是地域的決策中心”，這注定了亞馬遜中國在決策地位上的“悲催”：雖然是本地化管理團隊，但王漢華只負責亞馬遜中國的銷售，不負責運營和物流，各類戰(zhàn)略、方向、執(zhí)行的話語權非常低，甚至到了“連決策一次廣告投放”、“改變一次產(chǎn)品包裝”都做不到的地步；而即使中國團隊決策了，這個過程從業(yè)務基層到全球總部的時間也會很漫長，據(jù)傳甚至要半年。

　　在這種情況下，亞馬遜中國的平臺體驗、觀感、物流、服務等方面很快被國內崛起的各家電商平臺全面碾壓，亞馬遜中國能做的不是想方設法取悅中國的消費者，而是“取悅自己的美國老板”。

　　后王漢華時代，亞馬遜中國區(qū)負責人徹底成了雞肋，基本上兩年一換，常常只是“亞馬遜總部和其他市場負責人的輪崗過渡選擇”，這讓亞馬遜中國本來就做的很差的本地化工作繼續(xù)惡性循環(huán)，不信你現(xiàn)在在網(wǎng)上搜索“亞馬遜中國”，感受一下它“脫離于時代”的畫風。

　　亞馬遜中國失敗的重要原因在于對中國本地團隊沒有基本的權利授權和信任，本地團隊無法發(fā)力，自然就讓亞馬遜中國的本地化工作遙遙無期。而即使中國團隊正確地判斷出行業(yè)方向，不信任導致的決策鏈漫長和嚴重滯后也讓這些能力先天夭折。

　　現(xiàn)在就連亞馬遜自己也承認，不懂本地化和決策滯后是它“黯然離開”中國電商市場主戰(zhàn)場的最嚴重的兩大失誤。

　　戰(zhàn)略保守、內部管理混亂等

　　當然除了不懂本地化和決策滯后，亞馬遜中國的問題還有很多。

　　2011年劉強東曾經(jīng)在采訪中吐槽過亞馬遜，說他自己也在亞馬遜上買過東西，但是物流實在太慢了，最快也要讓用戶等兩天，“結果他們還管這個叫兩日達服務，這要是放在中國，就會是一場災難，每一位消費者都會不滿意，因為大家都想 6 小時就收到快遞，兩天對消費者來說太長了”。

　　這體現(xiàn)了亞馬遜中國在發(fā)展戰(zhàn)略上的保守：倉儲物流投入較少、營銷策略過于保守、開放平臺進展緩慢這些都是亞馬遜中國所買單過的戰(zhàn)略失誤。

　　2010年以后，京東、蘇寧易購、天貓商城等迅速崛起，各大電商跑馬圈地，紛紛開始整合上下游各產(chǎn)業(yè)鏈，京東、阿里等也在這個階段開始大規(guī)模布局倉儲、物流系統(tǒng)，以求為用戶帶來更有競爭力的服務。在這過程中，亞馬遜中國的物流戰(zhàn)略仍然沿用過去老一套的“主要依賴第三方物流”的體系，導致它在國內物流環(huán)節(jié)的短板越來越強，競爭力嚴重下降?；乜粗袊娚绦袠I(yè)的發(fā)展歷程，我們意識到在中國，物流可以說是制約電商早期發(fā)展的首要因素，亞馬遜在這方面的缺失讓它倒在了開始的地方。

　　同樣保守的還有亞馬遜中國的營銷策略。在中美消費者消費習慣差異巨大的情況下，亞馬遜中國依然沿用它在美國的那一套，忽視價格和營銷活動對國內消費者的影響。在阿里、京東、蘇寧易購、國美直到后來的更多電商企業(yè)爭相掀起價格補貼狂潮搶占市場、海量的市場營銷動作和廣告不斷出現(xiàn)時，亞馬遜中國幾乎沒有任何存在感，大眾在市面上幾乎很難看到它的身影。

　　亞馬遜中國在運營上的保守更讓人“絕望”，直到現(xiàn)在你登陸亞馬遜中國的官網(wǎng)，仍然可以發(fā)現(xiàn)它的頁面設計十分單一，首頁的資源非常少，對新用戶很不友好的同時也很難構成吸引力。

　　大的戰(zhàn)略層面，雖然Kindle、亞馬遜云服務也很早就進入中國市場并逐漸成為現(xiàn)在亞馬遜中國的重點，但來自于阿里云、騰訊云、華為云等的競爭壓讓它毫無優(yōu)勢。在更后面的移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O、新零售、社交電商等等新的方面，亞馬遜中國更是缺乏戰(zhàn)略布局和聲音。

　　戰(zhàn)略保守、戰(zhàn)略缺失以外，亞馬遜中國的內部管理混亂也長期讓人詬病。“大公司病”、“內部腐敗滋生”、“薪資水平不合理且混亂”、“商家管理混亂”、“售后服務差”、“員工勾結商家”、“HR不尊重他人”、“消極工作”、“出售假貨”......這些問題在這些年里基本都上過各種新聞“頭條”，亞馬遜中國內部管理之混亂可見一斑。

　　寫在最后

　　亞馬遜中國因為不懂本地化和決策滯后、戰(zhàn)略保守、內部管理混亂等原因，完全錯失了“中國本土電商從價格戰(zhàn)入局，主打低價策略，迅速占領市場，隨后以物流、消費體驗、市場定位、內容等維度形成壁壘”這一歷史進程。雪上加霜的是，無論是APP還是小程序，也無論是這幾年的消費升級還是“攻入五環(huán)外的下沉市場”，“始終如一主打中高端市場”的亞馬遜中國從未追上過步伐。

　　而現(xiàn)在，亞馬遜中國再也不用面對這15年來的尷尬境地了，“停止第三方賣家服務”的亞馬遜中國將徹底退出傳統(tǒng)電商主戰(zhàn)場，轉而主攻“境外電商”，我們雖然仍然不看好它在中國的未來，但也衷心希望亞馬遜中國能夠吸收之前的經(jīng)驗教訓，為國內消費者提供更好的購物體驗。