“通用電氣公司從六西格瑪管理方法獲得的年度收益超過25億美元。”

“從1987-1994年，摩托羅拉應(yīng)用六西格瑪管理方法降低了14億美元的制造成本?！?/p>

上面的報(bào)價(jià)實(shí)際上可能是正確的，但是將數(shù)字從組織收入的上下文中拉出來并沒有幫助公司確定六西格瑪是否適合他們。例如，一家價(jià)值一千萬美元或一億美元的公司期望節(jié)省多少？

我們研究了摩托羅拉，Allied Signal，GE和霍尼韋爾。之所以選擇這四家公司，是因?yàn)樗鼈兪前l(fā)明和完善“六個(gè)西格瑪”的公司，它們在部署和文化變革方面最成熟。正如摩托羅拉網(wǎng)站所說，他們是1986年發(fā)明六西格瑪?shù)?。Allied Signal在1994年部署了六西格瑪，1995年在GE部和霍尼韋爾(Honeywell)也開始部署了?；裟犴f爾之所以加入，是因?yàn)锳llied Signal在1999年與霍尼韋爾合并（他們于1998年發(fā)起了自己的計(jì)劃）。在通用電氣和霍尼韋爾之間，許多公司已經(jīng)部署了六西格瑪（Six Sigma）。

盡管目前尚不了解按年進(jìn)行投資和節(jié)省的具體情況，但是六西格瑪?shù)墓?jié)省顯然對公司而言意義重大。節(jié)省的費(fèi)用占收入的百分比從1.2％到4.5％不等。從GE的部署中我們可以看到，公司在實(shí)施的第一年不應(yīng)該超過收支平衡。六西格瑪不是一種“快速致富”的方法。我更喜歡將其視為一種退休儲(chǔ)蓄計(jì)劃。六西格瑪（Six Sigma）是一種緩慢的致富方法，要點(diǎn)是，如果您進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠?jì)劃和一致的執(zhí)行，您就會(huì)慢慢地變得富有。

正如GE 1996年的年度報(bào)告指出的那樣：“據(jù)估計(jì)，低于六西格瑪質(zhì)量，即大多數(shù)美國公司的平均三到四西格瑪水平，可能會(huì)使一家公司付出的代價(jià)高達(dá)其10-15％收入。對于通用電氣來說，這將意味著8-12億美元。” GE 2001年的收入為1,116億美元，這意味著節(jié)省了112.167億美元。盡管1999年節(jié)省了20億美元，但似乎GE仍無法彌補(bǔ)因質(zhì)量欠佳而造成的損失。

無論如何，收入的1.2-4.5％都是非常可觀的利益，應(yīng)該足以引起任何首席執(zhí)行官或CFO的注意。對于一家年收入為3000萬美元的公司而言，這每年可節(jié)省約36萬至135萬美元的底線費(fèi)用。賺錢先需要有錢。投資六西格瑪質(zhì)量，對您的員工和組織的文化是否物有所值？只有您和您的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能決定該問題的答案。