人力資源管理領域有個奇妙的數(shù)字陣列為人們所津津樂道。這便是由1-2-7三個數(shù)字所構(gòu)成的獨特比例現(xiàn)象，有人稱之為“定律”。

其中，由“人”的劃分所形成的比例往往是2:7:1；而由“事”的劃分所形成的比例往往是7:2:1。

顯然，無論是2:7:1還是7:2:1，背后皆有分布原理之無形力量的支配。我們經(jīng)常將其與二八定律和正態(tài)分布緊密關聯(lián)起來。給大家?guī)砩钸h影響的是“GE活力曲線”（也稱“末位淘汰法則”“10%淘汰率法則”）。

GE公司前CEO杰克·韋爾奇把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對這些員工，采取是“加薪、加心、加信”的正激勵；“活力員工”，大約占到70%，要求他們上進、上進、再上進；余下的10%是“落后員工”，對他們是裁員、裁員、再裁員。GE正是解雇每年評價最差的10%人員，使企業(yè)獲得了巨大的活力，更帶來巨大的業(yè)務增長。

“2:7:1”由此便進入我們的視野，深入HR管理的諸多場景。

一、關于人的“2:7:1”：關鍵的少數(shù)

企業(yè)中的人自有三六九等之分，這指的是基于個人能力和責任發(fā)揮而給企業(yè)帶來的價值貢獻。參考活力曲線的A、B、C類員工劃分，一般定義如下：

• A類：是明星員工，高績效、高認同度，是激情滿懷、勇于負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。A級員工必須是團隊中的前20%。

• B類：團隊的中間分子，業(yè)績、能力、價值觀認同等方面均不突出，但能夠基本勝任工作，這部分人占團隊中的70%。

• C類：團隊中低績效、低認同員工，這部分人會占到團隊的10%。作為管理者，不能在C類員工身上浪費時間。

“2:7:1”源于績效管理領域中的考核結(jié)果分布場景，同時也廣泛應用于績效管理領域。

自從GE提出“2:7:1”的活力分布曲線，國內(nèi)不少企業(yè)都在模仿甚至直接照抄它的績效考核結(jié)果的比例結(jié)構(gòu)。這中間以阿里為代表的復制者至今仍在沿用。而其他公司也在此比例基礎上進行了精細化延伸和實地化變異。

而在績效面談溝通場景中，有人將面談的對象進行了如此“2:7:1”的策略性應對和差異化處置。

對于20%最優(yōu)秀的人，花大力氣溝通，尤其是要關注雙方之間的非正式溝通頻率。對于這群人，要激勵、發(fā)展他們，要幫助他們進一步提高他們的業(yè)績，然后提拔他們，培訓他們成為接班人。所以管理者80%的時間和精力要給這批績優(yōu)分子。

對于70%中間部分的人，用正式溝通儀式設計來解決。解決和這個群體溝通時長的方式，是加強對正式溝通儀式的設計，把20%的時間用好用足。針對大群體的正式溝通必須做到位，比如會議、誓師大會、甚至內(nèi)部報刊等。

對于最后10%的人，不是調(diào)崗降職，就是直接淘汰。在這里務必要少花時間，做好篩選和淘汰。因為績效也低、認同度也低的人才會進入這個位置，他們不適合團隊的發(fā)展。

相形之下，公司對培訓人員的篩選及其資源配置也如出一轍。

對團隊中20%的A類員工優(yōu)先、重點培養(yǎng)并使用；對70%的B類限制培訓資源的使用；對10%的C類落后分子則棄之不用。

除此之外，在人崗匹配工作中，與人才層級對應的還有崗位價值形成的組織地位（角色），以此可以判斷崗位的“含金量”。

其中，大約20%的關鍵崗位匹配公司里的核心人才（差不多20%的優(yōu)秀人才），要求人才起碼勝任崗位工作，崗位薪酬較有競爭力。70%左右居中的崗位數(shù)量對應公司中間的大多數(shù)員工；占比10%左右的邊緣崗位。居中和邊緣的崗位要求通常就是員工基本勝任即可，崗位薪酬競爭力一般。

我們在薪酬體系設計工作中，尤其是在水平策略設置環(huán)節(jié)往往也呈現(xiàn)出鮮明的“2:7:1”特征。比如實施領先型薪酬策略的員工一般占到團隊所有成員的20%，跟隨型薪酬策略可以占到70%左右，而滯后型薪酬策略在10%左右。特別地，對于那些盈利水平一般的企業(yè)可以將跟隨型薪酬策略定到10%左右，而將滯后型薪酬策略定到70%左右。

還有招聘中的“2:7:1”現(xiàn)象。根據(jù)招聘工作的實踐總結(jié)，你招10個人中，大約2個人是勝任崗位的，也能穩(wěn)定工作；有7個人左右基本勝任，公司只能湊合著用，同時這類人搖擺不定，喜歡跳槽；有至少1個人被看走了眼，還成為了摸魚的典范。

另外，根據(jù)統(tǒng)計，在離職員工中有20%左右的“畢業(yè)者”還能和老東家良性互動；大約70%的“校友”一拍兩散后，便形同陌路；幾乎10%的“被優(yōu)化者”會與前任雇主不歡而散，甚至反目成仇。

二、關于事的“7:2:1”：關鍵的多數(shù)

在HR管理場景中，關于事的“7:2:1”分布比例至少體現(xiàn)在兩個領域。

第一個領域，就是大家比較熟悉的“7-2-1模型”，廣泛運用于人才培訓或干部培養(yǎng)場景。也有人稱其為3E模型，是被世界知名企業(yè)廣泛應用并得到實踐驗證的實效模型。

第一個E是Exposure動手實踐（關鍵經(jīng)歷）。70%的能力通過工作實踐得來，企業(yè)分配給員工特定的角色，讓其“真槍實彈”地實踐。重在“身體力行”，依靠自己的動手實踐。

第二個E是Experience經(jīng)驗交流（人際關系）。20%的能力是靠經(jīng)驗交流（也就是和同事、上級的溝通）獲得。通過他人的反饋，或者對他人的模仿，或者對他人的跟隨，而發(fā)生的學習對個人成長至關重要。重在“高人開悟”，有人給予輔導反饋。

第三個E是Education學習理論（思維訓練）。10%的能力通過課堂培訓得來，課堂教學和閱讀是掌握知識、技能的最常用途徑，重在“理論升華”，提高思維、眼界和格局。

第二個領域，是由營銷戰(zhàn)略領域遷移過來的3N模型（NOW-NEXT-NEW）。

它強調(diào)業(yè)務開展的權(quán)重大小和先后順序，可以用來區(qū)分HR業(yè)務工作的主次之分和輕重緩急，合理分配成比例的時間、精力和資源。多年來，HR管理職能一直是個大筐，啥都往里裝，東西多了，HR自己經(jīng)常都迷失了方向。本來有限的人力資源管理力量和資源還被雜亂無序的工作任務分散掉了。

NOW：HR工作中的主要業(yè)務（當前主要任務），占比70%?；趹?zhàn)略落地和組織能力提升的基礎工作，比如人才招募和配置，績效管理閉環(huán)推進，薪酬激勵的及時兌現(xiàn)，員工能力的提升，而不是當下時髦的工具或議題。

NEXT：HR工作中的下一個具有成長性、全局性的重點業(yè)務（挑戰(zhàn)性或組織變革推進的關鍵任務），占比20%。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略指引和目標導向，HR部門定向布局諸如儲備干部培養(yǎng)、優(yōu)秀人才發(fā)展、任職資格標準體系設計、組織文化建設等。這里務求確認相關任務確實是公司需要的，而不是追風攀比隨意安排的或然行動（成也行、不成也無所謂）。

NEW：HR工作中的新興業(yè)務（與未來三年戰(zhàn)略發(fā)展緊密關聯(lián)的潛在任務），占比10%。如果前面NOW和NEXT分別是“吃著碗里的”“看著鍋里的”，那么這個NEW就是“想著地里的”。結(jié)合公司未來三年以上的發(fā)展戰(zhàn)略，從HR管理或組織發(fā)展視角出發(fā)進行預置或提前適配，而避免以后完全“臨時抱佛腳”，倉促應對的結(jié)果往往就拖了后腿。

注意到當下不少企業(yè)HR都在趕著上架“人效提升”，認為能出部門“業(yè)績”。殊不知自己企業(yè)基本的員工配置都還沒做到位，且不說自己企業(yè)的中小體量了，這不就是典型的“抓了芝麻，丟了西瓜”嗎？

三、人力資源4P框架與“1-2-7”陣列

2018年，我提出過人力資源4P的框架概念，旨在發(fā)掘人力資源管理策略組合的幾大基本要素，探討人力資源管理戰(zhàn)術(shù)層面的內(nèi)容，設計并實施人力資源管理的具體措施。

什么是人力資源4P？

所謂HR 4P，就是人力/人才（People）、薪酬/待遇（Payment）、職位/角色（Position）、激勵/賦能（Power）四個要素。

HR 4P，本質(zhì)上不是一種理論，而是一種進行人力資源管理決策、分析內(nèi)部HR狀況，用以制定人力資源競爭策略時慣用的一種框架。

結(jié)合這個4P框架，再看HR領域里的“1-2-7”陣列現(xiàn)象。

關于人的“2:7:1”分布比例是對人力/人才（People）在組織中分層分類的必然反映，因為群體中的人各方面都存在差異，總體上各方面分布是不均衡的。

這便導致組織中的員工必有優(yōu)劣高下之分，延伸到薪酬/待遇（Payment）和職位/角色（Position）上也體現(xiàn)出相應的差別，大致上也是呈現(xiàn)“2:7:1”分布的狀態(tài)。

GE嘴里念念的“明星員工”、華為口中強調(diào)的“奮斗者”、網(wǎng)飛格外突出的“成年人”都是對“2:7:1”陣列中占比“20%”群體的重視和凸顯，顯然他們都是極其高明的，獲得了相應的回報。而企業(yè)中績效考核結(jié)果“強制分布”的操作，只是這種“2:7:1”陣列的有形外化和不斷強化而被我們熟知而已。

坊間有個“345”人效提升的說法，你一定不陌生。這說的是“3個人，發(fā)4個人的錢，干5個人的活”。細究下來，勉強符合這個“345”人效的也就是“2:7:1”陣列中“20%”的優(yōu)秀員工。對其他“70%”和“10%”的群體來說都是想當然，根本做不到，極具誤導性、迷惑性和忽悠性。

關于事的“7:2:1”分布比例則是激勵/賦能（Power）在組織中“善假于物”和根據(jù)“輕重緩急”處理事務的天然反映，因為人只有在場景中與外部環(huán)境和具體任務發(fā)生強關聯(lián)，加強互動、注入能量才能應對挑戰(zhàn)，克服困難，解決問題。

HR工作貌似很簡單，若不會干，往往事倍功半。

總的來說，人力資源管理中的“1-2-7”陣列現(xiàn)象，給我的啟發(fā)是什么呢？

至少是企業(yè)應將有限的資源用對，對人來說“好鋼要用到刀刃上”，關注關鍵的少數(shù)，發(fā)揮關鍵的多數(shù)，不可隨意撒胡椒面或雨露均沾而平均用力，否則就是資源浪費和成本失控。

最后，在你看來，還有哪些符合“1-2-7”陣列的HR場景呢？

本文來自微信公眾號：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：孟慶豐