比起創(chuàng)業(yè)，對(duì)于“90后”這代人來說，

如何接班？才是他們面臨的“最強(qiáng)挑戰(zhàn)”。

1992年出生的何啟辰，

似乎找到了自己的“管理之路”。

7年前他入職了父母的元辰建筑公司，

他和父親之間，

在管理理念上的博弈就此展開。

從西南交大畢業(yè)高材生，

到接手最傳統(tǒng)企業(yè)，

何啟辰與數(shù)字化的故事，

更像是新時(shí)代“后浪”中的一個(gè)縮影。

從西南交大畢業(yè)后，何啟辰并沒有急著去父母的公司接班，而是以管培生的身份進(jìn)入東風(fēng)日產(chǎn)下屬的某物流公司工作。

他表示身邊許多像他一樣的“創(chuàng)二代”，他們的父母大多數(shù)是普通農(nóng)村家庭出身，都經(jīng)歷過八九十年代的創(chuàng)業(yè)浪潮 ，都是沒背景，沒資本，靠自身能力白手起家闖出來的“創(chuàng)一代”。

一代創(chuàng)富、二代守富是家族企業(yè)最理想的圖景，父母也想當(dāng)然地希望自己的孩子能將他們多年積攢下的資源繼承下去，并把這份事業(yè)一代代傳承和堅(jiān)守下去，但大多并沒有父母想的那么簡(jiǎn)單和順利。?

迄今為止身邊超過一半的朋友都沒有繼承父母的事業(yè)，不是所有“二代”都能繼承父母“執(zhí)劍人”的角色。

恰恰是在日企完整的管理體系下，讓他更全面地學(xué)習(xí)到這種企業(yè)管理理念，核心思路是追求不斷地改善，不斷地精細(xì)化，在工作上盡可能把人工具化、機(jī)械化，而企業(yè)在員工生活上又充滿人性化，又會(huì)盡可能把員工家人化。

工作了10個(gè)月后，當(dāng)他決定離開日企時(shí)人員編制一再縮減，而一臺(tái)整車的裝配生產(chǎn)從72秒提升到52秒。這段經(jīng)歷讓他認(rèn)識(shí)到精細(xì)化管理才是企業(yè)發(fā)展的未來。

既然日企的這個(gè)模式已經(jīng)充分證明管理的科學(xué)性和高效性，他決定回到父母建筑公司從基層做起，探尋出一套解決家族企業(yè)健康發(fā)展的高效管理方法。

回父母的公司工作1個(gè)多月后，因?yàn)楣こ汤淋嚂?huì)把泥巴拉到外面的公路上?，何啟辰擔(dān)心把路搞臟了影響整個(gè)市容市貌。

當(dāng)時(shí)突降暴雨，他冒雨去清洗拉土車，卻因淋雨感冒意外患上耳創(chuàng)皰疹導(dǎo)致左臉面癱，他在住院的時(shí)候心情也很郁悶，做康復(fù)要每隔一天做一次否則臉可能再也動(dòng)不了，他連說話都很難，那段時(shí)間他也經(jīng)常思考接下來該怎么辦。

病愈后，背負(fù)著父母的不理解，何啟辰?jīng)Q定先自己創(chuàng)業(yè)試試看。他開始嘗試做創(chuàng)意公司，承接一些商場(chǎng)的引流活動(dòng)。在這個(gè)過程中他發(fā)現(xiàn)廣東娛樂行業(yè)的匱乏，便又與朋友一起創(chuàng)立平民大偵探（密室逃脫），當(dāng)時(shí)整個(gè)廣州只有兩家實(shí)體店，他還嘗試著自己創(chuàng)作許多“初代”劇本殺作品，也算是現(xiàn)在已經(jīng)風(fēng)靡全國的“劇本殺”潮流的先行者、開創(chuàng)者。

因?yàn)檫@一家公司多次轉(zhuǎn)型成功案例，促使他重新獲得了父母的肯定，回到了家族企業(yè)繼續(xù)接班做管理工作。

這次回歸，一場(chǎng)企業(yè)“改革”?瞬間把他推到了風(fēng)口浪尖。隨之而來的是他每天接不完的電話，跑不完的項(xiàng)目工程，簽不完的名字。來來回回切換的通訊平臺(tái)，難以追蹤的進(jìn)度，父親靠技術(shù)起家，母親掌管財(cái)政。

何啟辰深知自己難以復(fù)制父母走過的路，那么就必須走出一條自己的路來。能否從管人中脫離，讓管理更科學(xué)？

他決定跟父親溝通，希望用更正規(guī)的方式去管理公司的未來發(fā)展，父親并沒有過多干涉他的決定，反而讓他大膽的去做不要有顧慮。因?yàn)楣镜脑S多項(xiàng)目都在工地上，工地與工地間隔得又很遠(yuǎn)，想要系統(tǒng)地管理就要通過數(shù)字化的模式，但當(dāng)時(shí)公司還停留在PC（電腦）端為主。

基于這個(gè)原因何啟辰向父母提議在公司推行全員使用“釘釘”，得到了他們的大力支持。

但當(dāng)時(shí)公司里并沒有熟悉“釘釘”的數(shù)字化管理人員，他只能先自己從釘釘?shù)脑δ荛_始摸索，一個(gè)個(gè)搭建需要的審批流程，把公司所有需要溝通、文件傳輸?shù)膬?nèi)容全部遷移到釘釘上。

當(dāng)根深蒂固的裙帶關(guān)系已高于企業(yè)制度和集體利益時(shí)，矛盾沖突一觸即發(fā)。這是一場(chǎng)傳統(tǒng)與現(xiàn)代變與不變的博弈，他不能妥協(xié)，帶頭退了各種群保證所有工作溝通都在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行。

何啟辰強(qiáng)烈意識(shí)到建筑企業(yè)粗獷地發(fā)展，只有徹底進(jìn)行數(shù)字化改革才能真正幫助企業(yè)發(fā)展下去。五年的探索，讓他確定數(shù)字化是必由之路，也是行業(yè)的未來。

他主動(dòng)聯(lián)系到鑫蜂維商務(wù)部，在幾次電話溝通目的后他決定親自前往杭州拜訪鑫蜂維的董事長(zhǎng)史楠，意料之外而又情理之中，雙方經(jīng)過深度溝通一拍即合，開始共創(chuàng)——建筑釘。

他回憶起2019年2020年在共創(chuàng)期間，幾乎整個(gè)公司內(nèi)部所有人都在議論他，也是他被罵得最慘的兩年。

歷經(jīng)百難，第一個(gè)“建筑釘”版本在元辰公司推行試用，使用體驗(yàn)并不好，但何啟辰并沒有因?yàn)檫@些反對(duì)聲就停止做數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型的決定。他時(shí)常反思別家企業(yè)能做到的，為什么自己的公司不可以呢？

他是親身經(jīng)歷過正規(guī)企業(yè)組織并歷練出來的，所以他深信只有堅(jiān)定不移地去推行數(shù)字化組織的過程才是解決家族這種原始管理方法，讓公司能快速成長(zhǎng)起來。

功能不完善，他就支持和鼓勵(lì)員工主動(dòng)去共創(chuàng)，去解決去完善它；行業(yè)內(nèi)達(dá)不到的制度規(guī)范，就超越同行的平均水平去標(biāo)準(zhǔn)化；還有各項(xiàng)數(shù)據(jù)的后臺(tái)無法匯總統(tǒng)計(jì)，就梳理流程、臺(tái)賬、報(bào)表；何啟辰認(rèn)為未來，建筑釘還可以作為材料價(jià)格的數(shù)據(jù)載體、給企業(yè)、個(gè)人做信用評(píng)級(jí)等等。

在國內(nèi)整個(gè)建筑行業(yè)“寒冬”的情況下，元辰建筑因?yàn)閿?shù)字化組織升級(jí)轉(zhuǎn)型的成功，業(yè)務(wù)量依然逆勢(shì)增長(zhǎng)，企業(yè)營收3年逆勢(shì)增長(zhǎng)3倍。

他也成為鑫蜂維“建筑釘”全球首家共創(chuàng)伙伴，共創(chuàng)“建筑釘”已幫助近2W家建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理和業(yè)務(wù)數(shù)字化升級(jí)。

寒冬過后，建筑行業(yè)經(jīng)過一輪徹底的大洗牌。因?yàn)樵教嵩缱隽藬?shù)字化管理的升級(jí)，避免了公司被淘汰出局的命運(yùn)。他認(rèn)為從業(yè)者只有真正地去擁抱變化，才能更好的生存和發(fā)展。

文|?責(zé)編|?熊景麗

設(shè)計(jì)| 曼迪

攝影| 老黑