NPDP產(chǎn)品經(jīng)理小知識:平衡計分卡（二）
【平衡計分卡的優(yōu)點】
平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。
（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：
（1）克服財務(wù)評估方法的短期行為；
（2）使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；
（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；
（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；
（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；
（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展；
（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

【平衡計分卡的缺點】
平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進步的作用：
它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。
它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴如何去做，它只是以定量的方式表明做得怎樣。
平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時，需要獲得以下突破：平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。
1.實施難度大
平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。
2.指標體系的建立較困難
平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標，克服了單一依靠財務(wù)指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務(wù)指標體系、如何確立非財務(wù)指標的標準以及如何評價非財務(wù)指標。財務(wù)指標的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。
3.指標數(shù)量過多
指標數(shù)量過多，指標間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四套業(yè)績評價指標，按照Kap－klan的說法，合適的指標數(shù)目是20-25個。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。
平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。
4.各指標權(quán)重的分配比較困難
要對企業(yè)業(yè)績進行評價，就必然要綜合考慮上述四個層面的因素，這就涉及到一個權(quán)重分配問題。使問題復雜的是，不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權(quán)重不同，將可能會導致不同的評價結(jié)果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。
5.部分指標的量化工作難以落實
尤其是對于部分很抽象的非財務(wù)指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化，再如員工的學習與發(fā)展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。
6.實施成本大
平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜恕６鋵嵉阶詈?，指標可能會多達15～20個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。

【平衡計分卡的實施要點】
一、高層管理者的充分參與
1、戰(zhàn)略方向；
2、主持關(guān)鍵績效衡量的指標體系；
3、上下的信息傳遞，確保人人皆知；
4、政策支持和過程控制。
二、防止目的單一化
1、目標的導向和資源的分配；
2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結(jié)果的衡量；
3、防止實施過程中的指標單一化傾向。
三、指標選擇與標準
1、指標與目標的一致性；
2、指標對目標實現(xiàn)的保證性；
3、指標標準的明確與衡量手段的可靠；
4、指標的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價值判斷；
5、與報酬的聯(lián)系要具有激勵作用。
四、制度與程序的保證
1、每一關(guān)鍵指標必須有實施方案的保證；
2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施；
3、必須有制度保證每一個管理者關(guān)心下屬指標完成情況和對執(zhí)行結(jié)果的時時反饋；
4、管理者必須有能力使下屬保持持續(xù)的熱情和團隊的合作。

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