谷歌的管理對象主要是創(chuàng)意精英們，這群人有很強的自驅(qū)動，因此給他們創(chuàng)造好的創(chuàng)意文化，從各個方面為他們賦能，是谷歌成功的關(guān)鍵要素之一。
創(chuàng)意，是未來商業(yè)的主要驅(qū)動力。沿著這個思路，那企業(yè)的管理手段也需要變化，怎么變呢？從傳統(tǒng)的激勵轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能，就是為創(chuàng)意精英提供更適合創(chuàng)造的環(huán)境和工具。
谷歌在這方面做得就特別的好，他們從各個方面做到了為員工賦能。就拿企業(yè)文化來說，賦能比傳統(tǒng)的激勵更依賴于文化，只有文化才能把這些創(chuàng)意精英整合在一起，因為他們都是自驅(qū)動、自組織的，為了享受合適的文化，他們會主動地維護和付出。一個好的文化、價值觀，也會吸引更多氣味相投的人才加入進來，因此谷歌的核心職能就演變成了文化與價值觀的創(chuàng)造。谷歌的文化和價值觀是什么呢？谷歌的創(chuàng)始人之一拉里·佩奇在序言中說，谷歌試著將一種自主思維的方式推行到公司的方方面面，一切問題都從最基本的物理定律出發(fā)，而不去迎合所謂的世俗智慧。谷歌追求突破，追求變革，用拉里·佩奇的話說就是，谷歌在追求一種癡心妄想的狀態(tài)。為了營造這種獨特的文化和價值觀，谷歌的內(nèi)部有很多有趣的原則。
比如說辦公室的布局一定要擁擠。
如果你去谷歌參觀，會看到各種各樣的娛樂設(shè)施、健身房、游泳池、免費的高檔餐廳、各種稀奇古怪的玩具，你可能會被眼前的現(xiàn)象所迷惑，以為玩樂是創(chuàng)意的主要來源，其實不是。如果你走進他們的辦公室就會發(fā)現(xiàn)，幾個人用一個辦公桌，幾個人擠在一間小辦公室是常見的事，為什么要這么布置？因為沒錢嗎？當然不是，其實是為了更好地交流，而頻繁的交流是激發(fā)創(chuàng)意的最好方式之一。
比如說他們有一條信念就是，雜亂是種美德。制造混亂并不是目的，混亂往往是創(chuàng)意和靈感的衍生品，所以亂就亂吧，雜亂有時候也是一種美美德。
比如說他們有一條規(guī)則叫“別聽河馬的話”。什么意思呢？河馬就是指那些拿著高薪的人，這群人往往會依靠自己的職位力量來把對方擊垮，就像河馬一發(fā)怒就踩扁其他動物一樣。谷歌內(nèi)部文化鼓勵大家別聽高管的意見，員工不管層級關(guān)系，否定高管的建議、提出反對觀點是常有的事，因為他們相信高薪和好想法沒有關(guān)系，只有把河馬的威脅屏蔽掉，有價值的想法才會真正出現(xiàn)。
還有很多人性化的規(guī)則，比如鼓勵員工休假、鼓勵快樂工作等，這些原則已經(jīng)在谷歌內(nèi)部達成了默契和共識，已經(jīng)成為了他們的企業(yè)文化。在這種文化和價值觀的引導下，一個人的創(chuàng)意潛能可以被最大化地激發(fā)出來。也正因為這些文化的賦能，谷歌才能吸引到最高級的人才。
第二部分，放棄戰(zhàn)略，信賴技術(shù)洞見。
傳統(tǒng)的公司非常注重戰(zhàn)略規(guī)劃，所有的項目都得先有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，然后組織根據(jù)計劃來分配資源，好的戰(zhàn)略是公司的命脈。但是施密特在書中卻斬釘截鐵地說，不管你是什么樣的公司，他敢肯定你的戰(zhàn)略規(guī)劃一定是錯的，一定會存在某一方面的硬傷，如果你一心一意就是要按照這個規(guī)劃執(zhí)行下去，那最終一定是會走向失敗。你可能會疑惑，如果沒有戰(zhàn)略和計劃的話，谷歌那么多的新奇產(chǎn)品又是怎么落地的呢？施密特認為，設(shè)立最初的戰(zhàn)略規(guī)劃無可厚非，但是要知道，戰(zhàn)略規(guī)劃一定是會根據(jù)環(huán)境的變動來調(diào)整的。一般人都特別厭惡這種不確定性，你想，一個計劃提出來幾天就變，剛投入的精力就白費了，誰也受不了，但是創(chuàng)意精英們不這么認為，他們會不斷地想出新的點子，然后去嘗試。他們很喜歡自己動腦子想對策，具有很強的隨機應變能力。他們寧愿為不完美的計劃投入精力和熱情，也不愿遵守刻板的計劃行事?？偟膩碚f，在這么一個外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都劇烈變動的情況下，戰(zhàn)略規(guī)劃對谷歌來說是沒有意義的，因為誰也不知道明天又有哪種新的技術(shù)、新的點子或是新的市場機會冒出來。
既然戰(zhàn)略依賴不了，那谷歌依賴什么呢？他們依賴的是技術(shù)洞見。什么是技術(shù)洞見呢？就是以創(chuàng)新的方式，達到產(chǎn)品或服務(wù)成本的顯著降低或是品質(zhì)的明顯提高。簡單說就是在技術(shù)上有啥新招、新花樣、新的迭代、新的解決方案，都屬于技術(shù)洞見。為什么他們這么依賴這一點呢？因為谷歌發(fā)現(xiàn)，只有技術(shù)洞見才能和競爭對手形成差異化。舉個例子，谷歌以前也計劃把網(wǎng)絡(luò)廣告的優(yōu)勢推廣到其他的廣告市場，比如紙媒、廣播、電視等平臺，當然這里面也不缺乏人才，也不缺好點子，但是最后都失敗了，為什么？事后反思，他們發(fā)現(xiàn)缺少的就是那種讓性價比越來越高且、讓產(chǎn)品擁有突出優(yōu)勢的技術(shù)洞見。回顧其他的失敗產(chǎn)品，像個性化的瀏覽器工具 iGoogle、閱讀工具 Reader、資料整理工具 Notebook 等，這些產(chǎn)品并不是不好用，而是從設(shè)計之初就缺少突破性的技術(shù)洞見支持，說白了就是沒亮點。相反，看那些成功的產(chǎn)品都有自己的殺手锏。比如谷歌最賺錢的廣告引擎 Adwords 背后的洞見是，在廣告排序時，以廣告信息對用戶的價值為標準，而不是看廣告商們愿意出多少廣告費。我們隨便選擇哪一款谷歌成功的產(chǎn)品，背后都能發(fā)現(xiàn)某種可以在科技雜志上獨占一個專欄頁面的新亮點。通過這一點也可以看出，像谷歌這種以創(chuàng)新為驅(qū)動力的公司，創(chuàng)造力才是真正的企業(yè)競爭力。
你可能會問了，去哪里找這些神奇的洞見呢？介紹兩種方式。
第一種是把最新的技術(shù)、資料、信息都收集起來，看看它們通過重新組合是不是可以解決另外一個領(lǐng)域的問題。比如，計算機公司的技術(shù)專長就是計算機科學，娛樂產(chǎn)業(yè)依靠的技術(shù)專長包括編劇、表演、作曲等，消費品企業(yè)依靠的技術(shù)專長是將科技與設(shè)計雜糅到一起，研發(fā)出新產(chǎn)品，因此，不論你從事什么行業(yè)，你所在的行業(yè)都有一個巨大的技術(shù)知識庫。在這些公司里，誰是極客、誰在研究最新領(lǐng)域的問題，把他們找出來，聚在一起，共同解決一個其他領(lǐng)域的新問題，常常就能找到全新的技術(shù)洞見。
當然，你可能會說，這是谷歌這種大公司玩的，一般的公司可玩不起這樣的操作，沒關(guān)系，還有一種方式也會常常出現(xiàn)技術(shù)突破，就是先找到一個問題的解決方案，然后把這個方案深入擴展。比如谷歌搜索最開始的時候，成人圖片成了人們搜索最多的內(nèi)容，有一位美國最高法院的法官不知道怎么定義情色內(nèi)容，就說“你去谷歌搜一下就知道了”，可見當時這個問題非常嚴重。為了應對這個問題，谷歌找到了一種可以識別圖像的新技術(shù)，因此在攔截色情圖片時，谷歌的過濾技術(shù)讓他們在這個領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。你以為這就結(jié)束了嗎？并沒有，這個新技術(shù)慢慢地演變，最后在其他的領(lǐng)域也得到了廣泛的應用。比如現(xiàn)在相似圖片的智能推薦，就受益于最初的色情圖片屏蔽技術(shù)。
你看，最初的一個問題的解決方案，如果經(jīng)過不斷演化也會變成全新的東西，所以不管是重新組合式的還是不斷擴展式的創(chuàng)新，只要有亮點、有新招，對谷歌來說就有新的業(yè)務(wù)會出現(xiàn)。這個業(yè)務(wù)用現(xiàn)在的眼光是完全預測不到的，因此，如果一定要說谷歌有戰(zhàn)略，那么他們的戰(zhàn)略就是聚集最聰明的人，用最新的技術(shù)找到問題的全新解決方案，為用戶提供價值。
總結(jié)一下，這一小節(jié)我們說了谷歌的戰(zhàn)略就是沒有戰(zhàn)略，他們相信人的力量，依賴技術(shù)洞見去開展新業(yè)務(wù)，不斷地創(chuàng)造、突破，用創(chuàng)造力驅(qū)動公司的增長。我們還介紹了兩種產(chǎn)生技術(shù)洞見的常用方式，一種是重新組合，一種是深入擴展。谷歌就是用這種看似沒有計劃的計劃，去獲得了獨一無二的市場競爭力。
第三部分
說完了谷歌的戰(zhàn)略特點，下面我們來說第三點，打造創(chuàng)新環(huán)境，提供充滿創(chuàng)意的工作氛圍。前面我們反復地強調(diào)谷歌是一家以創(chuàng)新為驅(qū)動的公司，除了招聘最好的人才，用企業(yè)文化為員工賦能，依賴員工的技術(shù)洞見實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展之外，谷歌在創(chuàng)新方面還有沒有什么地方值得我們借鑒的呢？下面給你介紹三條比較有代表性的法則。
第一個，往大了想。
創(chuàng)新最大的敵人就是僵化的思維，為了打破這個屏障，施密特和拉里·佩奇經(jīng)常在谷歌的產(chǎn)品評鑒會上用“你想得不夠大”來刺激工程師。后來，他們又覺得這句話的份量不夠，因此把它改成了“把這個想法放大10倍”。所以，怎么讓自己的想法變大，是谷歌為打造創(chuàng)新環(huán)境遵守的重要原則之一。
當谷歌的團隊決定要不要執(zhí)行一個想法的時候，他們通常會問這么幾個問題：首先，這個想法有沒有可能影響數(shù)億人甚至數(shù)十億人；其次，這個想法有沒有突出的技術(shù)洞見；最后，執(zhí)行方案是不是在不久的將來就具備可行性。如果完全符合這三個要求，那這個想法就是一個比較成熟的想法。比如說他們的谷歌熱氣球上網(wǎng)計劃，這個計劃打算把一只熱氣球大小的裝置懸浮在半空中，為地面上的用戶送去無線寬帶服務(wù)。這個想法在其他公司看來似乎就是天馬行空的，但是谷歌卻認為這是個很成熟的方案。
你可能會覺得，往大了想實現(xiàn)不了，那不就是白日夢嗎？很多想法是會被普通公司看作是白日夢，但是對于谷歌來說，他們絕對不會嘲笑這種想象力。因為如果你要造一款省十分之一汽油的車，你只要對現(xiàn)有的設(shè)計作一些改動，但是要設(shè)計一款一升油就可以跑500公里的車，那就必須得重新開始，從頭開始考慮如何造一輛車了。你看，這種具有突破性的創(chuàng)新才是谷歌的工程師們所追求的，也是公司的主要競爭力所在。所以在谷歌，不怕做不到，就怕想不到。
第二條，70/20/10法則。
這是什么意思呢？就是說谷歌會把核心的資源70%放在重要業(yè)務(wù)上，20%放在比較新的業(yè)務(wù)上，10%放在看起來不可能的業(yè)務(wù)上?？吹竭@你可能覺得有點奇怪，只有10%放在全新的產(chǎn)品上，前面不是說谷歌是以創(chuàng)新為驅(qū)動的公司嗎，多給一些資源成功的可能性會更大，是他們害怕失敗嗎？還真不是，這個只給10%資源用于新產(chǎn)品研發(fā)是有道理的，因為創(chuàng)意喜歡限制。你看，一幅畫需要畫框，一首詩歌需要格律，創(chuàng)意也一樣，資源上的稀缺是激發(fā)創(chuàng)意的催化劑。
比如拉里·佩奇以前就設(shè)計過一個產(chǎn)品，他打算把全人類所有的圖書都放在網(wǎng)上去供人搜索。這個事如果放在其他公司，創(chuàng)始人直接撥款，組團隊就干了，但是拉里·佩奇是自己親自用相機給書本拍照，然后通過計算得出將一本書數(shù)字化所需要的時間，通過自己的測算，最后谷歌圖書這個產(chǎn)品才應運而生。
你看，一個新點子在它萌發(fā)的時候其實不需要多少資源，一個人，一個相機，再花一些時間，這個事就敲定了，很多其他的創(chuàng)意也是一樣，這些點子在剛剛出現(xiàn)的時候并不需要很多的外部資源。相反，龐大的資源反而會損害創(chuàng)意，比如說公司花大筆的資金決定搞一個創(chuàng)意出來，很多人力物力撲上去，其實大多數(shù)時候并不會成功。如果有資源就有創(chuàng)意，那世界上最有創(chuàng)意的企業(yè)很可能就是那些巨無霸型的大公司了，事實上并不是，創(chuàng)意很多時候都是來自于小公司。資源的限制很多時候反而就是創(chuàng)意的催化劑。因為如果資源太多，人們的注意力就會被資源引導到一些不重要的事情上，反而會忽略創(chuàng)新的本質(zhì)。就像一位建筑大師所說，人類建筑最偉大的時期，其實就是那些限制最多的時期。
第三條，敗得漂亮法則。
有創(chuàng)新，就會有失敗，一般的公司都會極力地避免失敗，一遇到新的產(chǎn)品流產(chǎn)了就開始反思、總結(jié)，避免下一次再犯同樣的錯誤，但是谷歌并不會用這樣的態(tài)度去對待失敗的產(chǎn)品，相反，他們提倡的是即使要敗，也要把敗仗打得漂亮。比如2009年的時候，谷歌推出了一款當時大家普遍看好的通訊型產(chǎn)品，這款產(chǎn)品無論是從技術(shù)創(chuàng)新還是資源投入等方面來看都非常的優(yōu)秀，可是投入市場后反響卻很糟糕，經(jīng)過反復的迭代，用戶的口碑依然不見起色，沒辦法，最后只能放棄。這個事在外面的媒體來看當然是一片噓聲，但是在谷歌公司內(nèi)部，沒有任何人因為這個項目失敗而受到損失，原團隊的很多人反而還受到了重用。為什么呢？因為他們敢于創(chuàng)新。從這個項目里發(fā)展出來的很多技術(shù)，被移植到了其他的產(chǎn)品上，成為了其他產(chǎn)品的創(chuàng)新要素，所以這個產(chǎn)品被谷歌內(nèi)部的高管評價為敗得漂亮。你看，創(chuàng)新很多時候就是這么不講道理，明明一個產(chǎn)品在外人看來已經(jīng)涼了，但是換個地方，又立馬生發(fā)出活力。所以面對創(chuàng)新，就得顛覆原來的成敗觀念。
