- 編者按 -

麻省理工教授、《第五項(xiàng)修煉》作者彼得·圣吉認(rèn)為：

英語(yǔ)中的動(dòng)詞“領(lǐng)導(dǎo)”(lead)，來(lái)自印歐語(yǔ)系的詞根 leith，意思是“穿過(guò)一個(gè)臨界點(diǎn)”，是常常跟死亡聯(lián)系在一起的形象。因此，人們?cè)诔蔀轭I(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程中，常常會(huì)感到自己身上一些舊的東西死去，新的東西出現(xiàn)。

而自我覺(jué)察，就是這樣一種不斷自我更新的過(guò)程，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一場(chǎng)“自我變革”——不沉浸于過(guò)往成功、他人贊美和員工順從之中，打破舊有范式，產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的突破和創(chuàng)新。

- 領(lǐng)導(dǎo)者如何判斷自己到底做得如何？是否合格？

- 如何克服自戀傾向，產(chǎn)生正確的自我認(rèn)知？

- 如何提升自我覺(jué)察能力，成為自己的“變革推動(dòng)者”，引領(lǐng)下屬?gòu)摹柏?fù)能”到“賦能”？

以上這些領(lǐng)導(dǎo)者們最關(guān)心的問(wèn)題，和自我覺(jué)察息息相關(guān)。本期文章，我們萃取了泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力第104期直播《CEO和高管的卓越領(lǐng)導(dǎo)力心智建設(shè)》內(nèi)容，并結(jié)合張偉俊老師《自我覺(jué)察：領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)和終點(diǎn)》一書(shū)的部分觀點(diǎn)，直擊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的核心——自我覺(jué)察。以下敬請(qǐng)enjoy：

| 全文共計(jì)5672字，預(yù)計(jì)5-8分鐘 |

01 領(lǐng)導(dǎo)者為何需要自我覺(jué)察？

這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的起點(diǎn)

企業(yè)有且只有一種危機(jī)，那便是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。與此相比，其他的問(wèn)題，都可以看作領(lǐng)導(dǎo)力的衍生問(wèn)題，或者是解決方法的探究；只有這個(gè)問(wèn)題是繞不過(guò)的。

企業(yè)規(guī)模尚小時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己像一個(gè)海綿，總覺(jué)得有各種不足。你發(fā)現(xiàn)行業(yè)里面有大哥，要往前看，到處去聽(tīng)課，會(huì)很珍惜任何人提供的幫助。

什么時(shí)候屠龍少年變成了惡龍？

就是你覺(jué)得自己，已經(jīng)是行當(dāng)中最優(yōu)秀的人時(shí)；你已經(jīng)不再聞過(guò)則喜了，停止了進(jìn)步，失去了自我覺(jué)察的能力。

1.“CEO的自戀情節(jié)”，你占了有幾條？

事實(shí)上，無(wú)論是CEO還是高管，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，普遍容易產(chǎn)生自戀傾向，稱(chēng)為“CEO自戀”。有以下幾個(gè)特征：

1. 自大：

權(quán)力感，自我中心，相信自己會(huì)比別人好。

2. 尋求關(guān)注：

努力成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

3. 不切實(shí)際的自我認(rèn)知膨脹：

對(duì)自我的認(rèn)知過(guò)度膨脹和不準(zhǔn)確的描繪。

4. 持續(xù)需要自我調(diào)節(jié)來(lái)加強(qiáng)自我認(rèn)知：

自我調(diào)節(jié)，是指人們參與調(diào)節(jié)和塑造自我形象的所有過(guò)程、機(jī)制、策略和手段，對(duì)理解個(gè)人的動(dòng)機(jī)和思維模式至關(guān)重要。當(dāng)現(xiàn)實(shí)和“自我認(rèn)知”不相符時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)自我調(diào)節(jié)來(lái)“否認(rèn)”現(xiàn)實(shí)，強(qiáng)化“自我認(rèn)知”。

5. “缺乏尊重他人”：

對(duì)他人缺乏同理心，傾向于利用情景和他人以獲得個(gè)人利益。

以上這5點(diǎn)，大家可以進(jìn)行自測(cè)。比如，自評(píng)結(jié)果可能是：1-3點(diǎn)我都可以在自己身上找到影子，第4點(diǎn)偶爾出現(xiàn)……

2. “歸因偏差”：成功歸于自身，失敗歸于環(huán)境

歸因理論，是由海德（Friz Heider）于1958年提出：

人們出于對(duì)環(huán)境的理解，以及對(duì)環(huán)境的控制的需要，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)去尋求事件的成因。

海德認(rèn)為人們通常試圖將個(gè)體的行為，或歸結(jié)為內(nèi)部原因（如個(gè)性），或歸結(jié)為外部原因（如環(huán)境）。

歸因偏差，通常有以下三類(lèi)：

1.基本歸因偏差或過(guò)度歸因效應(yīng)

在解釋他人行為時(shí)，往往會(huì)歸因于內(nèi)部因素（如能力、努力、身心狀況），而忽略環(huán)境因素。比如一個(gè)人上班總是遲到，我們往往會(huì)說(shuō)他喜歡睡懶覺(jué)，沒(méi)有紀(jì)律性；而忽略了他的住所離公司50公里，沒(méi)有地鐵通勤的這一環(huán)境因素。

2. 行動(dòng)-觀察者偏差：

將行為者的負(fù)面行為歸因于內(nèi)部因素，而行動(dòng)者往往將自己的負(fù)面行為歸因于外部因素，從而造成兩者之間的認(rèn)知背離。和基本歸因區(qū)別在于，行為-觀察者偏差更加聚焦于負(fù)面行為的歸因。

3. 自利性偏差：

這種歸因偏差，是CEO人群中非常普遍的現(xiàn)象。他們將成功的結(jié)果，歸因于自身；而在失敗時(shí)否認(rèn)自身的責(zé)任。

無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者的自戀傾向還是歸因偏差，都會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生錯(cuò)誤的自我認(rèn)知，從而影響領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和決策，最終影響企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

為什么傲慢是絕癥？因?yàn)樽约嚎床坏?，無(wú)法產(chǎn)生正確的自我認(rèn)知。此時(shí)，如果再?zèng)]有自我覺(jué)察，這個(gè)危機(jī)就沒(méi)法克服了。

02 什么是“自我覺(jué)察”?

對(duì)自我意識(shí)和行為范式的審視

自我覺(jué)察，是“將注意力集中在自己身上所產(chǎn)生的結(jié)果”。指?jìng)€(gè)體能夠辨別和了解自己的感覺(jué)、信念、態(tài)度、價(jià)值觀、目標(biāo)、動(dòng)機(jī)和行為。

在此過(guò)程中，將自我從心智中分離出來(lái)，當(dāng)做被觀察審視的對(duì)象。

自我覺(jué)察，可以理解為一個(gè)人對(duì)自我意識(shí)的了解。這有助于個(gè)人將自己，與他人及環(huán)境區(qū)分開(kāi)來(lái)。

自我覺(jué)察分為四個(gè)層面，身體、情感、智力、精神。

其中，智力覺(jué)察指的是，此刻的大腦是否清醒、所做的判斷是否符合理智；而精神覺(jué)察是最難的，需要對(duì)自己精神層面的價(jià)值觀、信仰、信念，進(jìn)行觀察與審視。

還有一類(lèi)多層次自我覺(jué)察，分為：行為、情緒/情感、思想、恐懼/需求/期望、行為范式、價(jià)值觀/信念、自我身份。

舉例說(shuō)明，我們可能會(huì)覺(jué)察自己的行為。比如，“我講的話是不是得罪人了？我現(xiàn)在是不是不夠耐心地傾聽(tīng)別人？我是不是不夠有包容性？”；也會(huì)覺(jué)察到我們的情緒狀態(tài)，如：沮喪還或高興。

人，往往情緒先行，先產(chǎn)生了沮喪、憤怒、悲傷的情緒和感覺(jué)，然后才會(huì)產(chǎn)生理智思考。

思想出現(xiàn)在情緒反應(yīng)之后。而某種負(fù)面思想的產(chǎn)生，是因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有恐懼，或者未被滿(mǎn)足的需求和期望。

從恐懼/需求/期望繼續(xù)深入，我們會(huì)覺(jué)察到自己的行為的范式——“我做事情一貫就是這樣做的，原來(lái)我行為模式是這樣”。

而行為范式本身，是建立在一個(gè)人底層的價(jià)值觀、信念以及最底層的自我身份的認(rèn)知之上的。

覺(jué)察層次越深，從負(fù)面能量變?yōu)檎婺芰康目赡苄院蛣?dòng)力就越強(qiáng)。

03 領(lǐng)導(dǎo)者如何提升自我覺(jué)察？

哈佛教授Tasha Eurich認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)力，會(huì)阻礙自我覺(jué)察。當(dāng)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)越豐富、權(quán)力越大時(shí)，他的自我覺(jué)察能力就會(huì)下降。

Tasha建議領(lǐng)導(dǎo)者積極尋求360°反饋意見(jiàn)，并在“自省”時(shí)，用“What”取代“Why”。

在自我反省中，用類(lèi)似于“為什么對(duì)這份工作沒(méi)有激情”這樣形式的提問(wèn)，是無(wú)法起到自我覺(jué)察的作用。

用“What”取代“Why”，把問(wèn)句改成“我要做什么，才可以改變我現(xiàn)在對(duì)工作沒(méi)有激情的狀態(tài)？”，會(huì)帶來(lái)更積極、更有建設(shè)性的答案。

1. “照鏡子” vs. “看窗外”

參加私董會(huì)是被證明最有效的方法，沒(méi)有之一

照鏡子指的是看自己，看窗外指的是看別人。而私董會(huì)就是一種同伴式學(xué)習(xí)、彼此為鏡、提升自我覺(jué)察的有效方式。

在私董會(huì)中，大家不僅在互相照鏡子，而且是在照后腦勺。領(lǐng)導(dǎo)者們用自我覺(jué)察的方式，通過(guò)他人的鏡子，真正地提高自己。

教練在召開(kāi)私董會(huì)的時(shí)候，一定要營(yíng)造一個(gè)足夠安全的場(chǎng)域。在這個(gè)場(chǎng)域中，他把自己徹底變身為催化劑，通過(guò)不斷“煽風(fēng)點(diǎn)火”、“挑撥離間”，把一場(chǎng)私董會(huì)中“案主”的問(wèn)題充分暴露出來(lái)，讓這些問(wèn)題成為一面面光亮的鏡子，讓參會(huì)的每個(gè)人都能在鏡子中找到自己的影子，進(jìn)而意識(shí)到自身的不足。

私董會(huì)是企業(yè)家提升領(lǐng)導(dǎo)力一個(gè)很好的工具，它能夠更快、更妥善地幫領(lǐng)導(dǎo)者，建立起自我覺(jué)察。

2. 通過(guò)周?chē)说牧α浚ㄟ^(guò)集體的力量

得到真正不同的意見(jiàn)

怎么讓領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到自己是半杯水？宣傳教育是個(gè)辦法。之后要動(dòng)用周?chē)说牧α?，通過(guò)匿名的方式來(lái)提出看法。

要聽(tīng)到真話，一定要匿名，知道大家的真實(shí)看法是怎樣后，領(lǐng)導(dǎo)者才比較容易有自知之明。

還有比較好的方式，就是用集體的力量。高管團(tuán)隊(duì)跟老板一起來(lái)幫助老板提升，高管團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)也一起提升。

讓大家匿名來(lái)表達(dá)，這是一種讓老板能夠有自我覺(jué)察最簡(jiǎn)便的一個(gè)方式。

但是在現(xiàn)實(shí)情況中，我們發(fā)現(xiàn)：老板在開(kāi)會(huì)時(shí)，問(wèn)有沒(méi)有不同意見(jiàn)，大家都不會(huì)提出來(lái)；但是，當(dāng)離開(kāi)會(huì)議室后，不同意見(jiàn)就冒出來(lái)了。

德魯克在《卓有成效的管理者》中舉了一個(gè)斯隆開(kāi)會(huì)的例子：

在沒(méi)有出現(xiàn)不同意見(jiàn)之前，不做出任何決策。如果大家沒(méi)有不同意見(jiàn)，那這個(gè)會(huì)重新開(kāi)，直到提出不同意見(jiàn)為止。

有可能，最后的決定，還是跟之前的決定一樣。但是，這個(gè)過(guò)程，讓這個(gè)決定變得更慎重一些。至少反對(duì)意見(jiàn)啟發(fā)了我們思維的水龍頭，一旦反對(duì)意見(jiàn)出來(lái)之后，大家就開(kāi)始互相之間辯論，我們之前的方式可以變得更完善一點(diǎn)。

以上這種通過(guò)反對(duì)意見(jiàn)來(lái)論證決策的方法，就如同法官審理和斷案必須要有辯方律師的參與一樣。

中國(guó)企業(yè)，因?yàn)槲幕纫蛩?，更愿意回避?dāng)面沖突。那有沒(méi)有可能，你讓所有的下屬有不同意見(jiàn)，匿名寫(xiě)下來(lái)；哪怕只收集到了兩條，也是好的。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者是有能力自己來(lái)覺(jué)察自己的，我們不是因?yàn)樽x了多少書(shū)之后才會(huì)思考，我們本身就有思考，有覺(jué)察的能力。

3. 專(zhuān)業(yè)人士的輔導(dǎo)也很重要

許多一把手都絕頂聰明。

事實(shí)上，在當(dāng)今這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們對(duì)許多問(wèn)題的解決都不缺方法，也便于找人取經(jīng)；但許多時(shí)候，能否產(chǎn)生自我覺(jué)察，決定了我們與方法之間的距離。

別人的故事，再精彩，聽(tīng)過(guò)了也就聽(tīng)過(guò)了，只有自己經(jīng)歷的人生，才會(huì)穿心而過(guò)。

“聽(tīng)過(guò)”和“穿心過(guò)”，完全是兩碼事。只有你自己當(dāng)過(guò)一把手，才有可能學(xué)會(huì)怎么當(dāng)一把手。

但問(wèn)題是，人們不是在工作中進(jìn)步的，而是在反思中進(jìn)步的。工作經(jīng)歷并不等于工作經(jīng)驗(yàn)。

領(lǐng)導(dǎo)力提升這一主題，它真正的麻煩之處在于：人們常常不知道自己不知道。當(dāng)個(gè)人難以覺(jué)察到自我時(shí)，教練便要發(fā)揮作用了。

因此在國(guó)外，許多高管都有自己的領(lǐng)導(dǎo)力教練。但這在國(guó)內(nèi)還是件稀罕事兒。

比爾·坎貝爾，硅谷的傳奇教練。當(dāng)他2016年因病去世時(shí)，亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯、蘋(píng)果CEO庫(kù)克、Facebook創(chuàng)始人扎克伯格、等幾十位科技領(lǐng)軍人物，都參加了他的葬禮。因?yàn)楸葼?，曾是他們的教練?/p>

04 改變下屬

請(qǐng)從改變自己開(kāi)始

被稱(chēng)為全球第一領(lǐng)導(dǎo)力教練的Marshall Goldsmith在他的《領(lǐng)導(dǎo)力精進(jìn)》這本書(shū)中提出，成功人士往往擁有這4大信念：

1. 相信并強(qiáng)調(diào)自己已經(jīng)獲得成功

2. 相信自己的成功是因?yàn)樽约旱膫€(gè)人能力和行為，而不是運(yùn)氣

3. 相信自己未來(lái)一定會(huì)繼續(xù)成功

4. 相信成功是自主的選擇，而不屈從于命運(yùn)

基于這四大信念，Marshall在他的書(shū)中列出了成功人士20個(gè)壞習(xí)慣，旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)自我的覺(jué)察，來(lái)改變自己的行為，最終來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)力成果。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都喜歡做培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)者期待通過(guò)培訓(xùn)改變下屬。但是，培訓(xùn)往往收效甚微。這是因?yàn)椋?strong>只有在持續(xù)跟進(jìn)的情況下，持久的改變才會(huì)發(fā)生。

如果讀者中有企業(yè)HR，看到這里可以進(jìn)行一些反思——

“你們所作的企業(yè)培訓(xùn)、組織培訓(xùn)，究竟有多少在半年后還有效的？”

可以肯定的說(shuō)，90%以上都是無(wú)效的，因?yàn)?strong>沒(méi)有跟進(jìn)，沒(méi)有follow up。

對(duì)于這一現(xiàn)象，Marshall曾說(shuō)，“我終于發(fā)現(xiàn)，我無(wú)法讓他人改變，我只能讓愿意改變的人，在改變的過(guò)程中，做得更有效?！?/p>

如何成為自己的“變革推動(dòng)者”呢？

有一類(lèi)方法，可以通過(guò)問(wèn)自己跟進(jìn)式問(wèn)題，來(lái)為自己提供答案。

1. 從“認(rèn)識(shí)自己”，“改變自己”做起，提升“自我覺(jué)察”

自我覺(jué)察第一步就是要認(rèn)識(shí)自己。如何認(rèn)識(shí)自己？前文所提到的多層次自我覺(jué)察是很好的方式，我們需要看到冰山之下的那些東西。

2. 以身作則

領(lǐng)導(dǎo)者想要改變下屬之前，請(qǐng)自省，自己的行為有沒(méi)有做到榜樣、起到帶頭作用。

3. 改變?nèi)瞬蝗缯覍?duì)人

一家企業(yè)要改變?nèi)撕茈y，所以改變?nèi)瞬蝗缫婚_(kāi)始就找對(duì)人。如何找對(duì)人？企業(yè)如何讓正確的人上車(chē)？可以參考《組織走向卓越的關(guān)鍵能力：讓正確的人上車(chē)》

4. 一切改變都建立在“自我身份”認(rèn)知上

“自我身份”認(rèn)知是潛藏在冰山最底層的東西，改變?nèi)舨唤⒃凇白晕疑矸荨闭J(rèn)知之上，就像無(wú)根之木，是極為脆弱和不穩(wěn)定的。

5. 提問(wèn)，傾聽(tīng)，再提問(wèn)，再傾聽(tīng)……

領(lǐng)導(dǎo)力大師、《基業(yè)長(zhǎng)青》作者吉姆·柯林斯，曾說(shuō)過(guò)，“也許我們的藝術(shù)就是如何把合適的人召集到一個(gè)房間里，向每個(gè)人提出合適的問(wèn)題”。領(lǐng)導(dǎo)者想要改變下屬，從行為層面，唯一能做的只有兩件事——提問(wèn)、傾聽(tīng)。

6. 解構(gòu)自己的“負(fù)能冰山模式”，重構(gòu)“賦能冰山”，并互相分享和反饋

自我覺(jué)察可以幫助個(gè)體，將負(fù)面的行為、負(fù)面的情緒和感受等負(fù)能量，轉(zhuǎn)化為正面能量。

如果你愿意進(jìn)行深入的自我剖析，負(fù)面的情境和行為是一個(gè)絕佳的契機(jī)。它可以幫你挖掘自己的感受和情緒，以及感受和情緒背后的思想。

如果你愿繼續(xù)深挖，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的恐懼、未被滿(mǎn)足的需求和渴望，以及行為范式。這就是多層次的自我覺(jué)醒。

“賦能”冰山最底層的部分是自己深層次的需求和自我認(rèn)知——“我來(lái)到這個(gè)世界上到底是做什么的？我是誰(shuí)？”，這就是自我身份。

想要改變員工的行為，將負(fù)能轉(zhuǎn)化為“賦能”，僅僅單純聚焦于行為層面——告知他們什么是正確的事情，要求他們做正確的事情，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠且毫無(wú)作用的。

一定要通過(guò)提問(wèn)和傾聽(tīng)，從冰山頂部一層一層往下深挖，最終從對(duì)方的自我身份上，重新回去找到正確的行為。

這是一種自下而上的改變，也是我平時(shí)在高管和ceo個(gè)人輔導(dǎo)中，一貫用之、經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)、非常行之有效的方法。

7. 建立推廣高效能的內(nèi)部反饋機(jī)制（可以結(jié)對(duì)），建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力文化

塑造員工行為的最佳時(shí)機(jī)，是員工做對(duì)事情時(shí)，即需要加強(qiáng)正面反饋的時(shí)候。

正面反饋會(huì)帶給員工巨大的成就感和責(zé)任感，所以，建立推廣高效能的內(nèi)部反饋機(jī)制非常重要。

建立內(nèi)部反饋機(jī)制的另一個(gè)作用，是為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造獨(dú)特的價(jià)值觀，以及團(tuán)隊(duì)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。通過(guò)及時(shí)反饋的方式，反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值觀，將領(lǐng)導(dǎo)力文化深深烙進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的心中。

長(zhǎng)此以往，借助文化和系統(tǒng)的力量，改變才會(huì)持久的發(fā)生。

彼得·圣吉曾坦言，

絕大多數(shù)杰出領(lǐng)導(dǎo)者，都沒(méi)有所謂的個(gè)人魅力，他們培養(yǎng)自己的方式也各不相同。但是，有一點(diǎn)是共同的：他們都全心全意在發(fā)展自己，在“盡力成為一個(gè)人”。

領(lǐng)導(dǎo)者如何破舊立新，如何才能不沉浸于過(guò)往的成功、自身的地位、他人的贊美和員工的順從之中，打破舊有的范式讓自己不斷發(fā)展進(jìn)步？

唯一的方式，就是自我覺(jué)察。無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)的成長(zhǎng)，要想取得實(shí)質(zhì)性突破，都需要勇敢地走向自己的反面。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。