“中國沒有一個真正意義上數據驅動走出來的新品牌。”

作者：步搖

編輯：tuya

不懂互聯(lián)網的不是好消費品公司，這并非是一句玩笑。

在消費升級大潮中，互聯(lián)網人和消費品人從平行變成了相交，這起于兩者皆根植于C端市場，在底層邏輯上本是相通。

數字化是本輪新消費品公司的核心字眼，比如完美日記（即逸仙電商，YSG.US）、元氣森林，這些新消費的代表走出了不同于傳統(tǒng)消費品的成長路徑。數字化起于互聯(lián)網，被新消費品所承接，同時又會成為新消費品后繼者們的新起點。

在元氣資本的《新消費品牌：互聯(lián)網人開啟的另一個流量世界》的研究中，元氣資本闡述了互聯(lián)網人轉型新消費的歷程。近期《財經涂鴉》訪談了另一個“新消費人”——再惠聯(lián)合創(chuàng)始人趙洋，他談了互聯(lián)網和新消費之間的共融共通。

再惠是一家專注于為中國餐飲商戶提供全方位的數字化和新媒體解決方案，2020年再惠旗下孵化了新零售品牌——速食食品烹烹袋。在2015年創(chuàng)立再惠之前，趙洋曾在硅谷工作，就職于LinkedIn，擔任用戶體驗師，趙洋畢業(yè)于加州大學伯克利分校人機交互本科。

團隊方面，再惠CEO李曉捷曾在原大眾點評任職7年大區(qū)銷售負責人，主導點評團購、廣告、預定會員卡等各線產品的銷售；另一位聯(lián)合創(chuàng)始人朱辰昊為斯坦福大學法律碩士，回國前在K&L Gates律師事務所硅谷辦公室從業(yè)4年，做過近百個創(chuàng)業(yè)公司的融資和并購；CTO陳振華武漢大學本碩連讀，畢業(yè)后入職百度公司，負責百度推廣客戶端、百度品牌廣告、百度商業(yè)阿拉丁、百度指數等架構設計和研發(fā)。

再惠于2015年7月獲得真格基金、光速中國的數百萬美元天使輪融資；2016年7月獲得DCM領投，真格基金、光速中國、貝塔斯曼跟投的500萬美元A輪融資；2017年9月獲得藍湖資本領投，DCM、真格基金、光速中國跟投的近2000萬美元B輪融資；2019年12月，再惠成功獲得云鋒基金領投5000萬美元的C輪融資，累積融資金額過1億美元。

在訪談中，趙洋認為，成就互聯(lián)網的流量是成就品牌的必要但極度不充分條件，即有品牌就有自然流量，但有流量就不一定有品牌。

“互聯(lián)網有網絡效應，消費品的網絡效應更弱一些，消費品的網絡效應相當于是品牌效應，而品牌多為信仰，更多在后期爆發(fā)?！壁w洋說，“互聯(lián)網具有二八效應，消費品是反二八效應，越是頭部消費品牌越難高速增長，互聯(lián)網趨同而消費品是求異。”

互聯(lián)網的網絡效應更易發(fā)揮潛質價值的極限，即用戶的留存時間和留存周期，而消費品在早期是無法做到，因品牌信仰尚未形成。

他認為，互聯(lián)網的用戶增長模型在消費品里也是適用的，但前提是要做D2C品牌，互聯(lián)網的用戶增長模型和消費品增長的底層邏輯相通，互聯(lián)網人把框架梳理的更清晰，同時發(fā)現(xiàn)它在消費品上也成立。

“中國沒有一個真正意義上數據驅動走出來的新品牌?！壁w洋認為中國尚缺乏真正的數據驅動品牌，而這種數據驅動的定義在于看其早期產品如何做出來。

隨著完美日記、泡泡瑪特（09992.HK）等公司的上市，資本市場對新消費公司的估值模型已經改變，頭部消費品公司更多被定義為 “垂直電商公司”。

“以前垂直電商的商業(yè)模式不成立是因過于垂直無足夠的品牌，平臺本身無法盈利，但現(xiàn)在模型變了，因平臺本身就是最大的品牌，這個模型就成立了。”趙洋表示。

以下為訪談內容（有刪節(jié)）：

Q：《財經涂鴉》

A：趙洋 再惠聯(lián)合創(chuàng)始人

再惠聯(lián)合創(chuàng)始人趙洋（來源：受訪者提供）

Q：烹烹袋如何發(fā)展起來的？

A：再惠是一家餐飲服務商，起初想幫餐飲公司做零售化，后來發(fā)現(xiàn)路徑不通，小品牌客戶無零售化能力，大品牌客戶要轉變太多很難轉。之后再惠就開始自己做一個零售速食品牌，即烹烹袋。

烹烹袋在微波爐里加熱3-5分鐘，就可以撕開在袋子里吃，我們想做去除所有儀式感，立馬到手三分鐘能吃的速食產品。

公司本身一定程度也具備供應鏈、品牌和流量，疫情推動了速食發(fā)展，且我們發(fā)現(xiàn)市面上還沒有又快又好的速食產品，于是我們在2020年6月組建團隊立項，10月上線產品，目前還在不斷打磨。

產品最開始的推廣路徑是去小紅書種草。在產品未上線時，我們參加了天貓的新銳食品創(chuàng)意大賽，被天貓選中并開設旗艦店。

Q：烹烹袋產品目前發(fā)展遇到哪些問題？

A：目前產品定價在22元-25元左右，定價略高，我們需將價格壓到19元以下。目前產品主要布局在華東、華南和北京，主要為一二三線城市，市場接受度挺高，但定價還需要更低才行。

Q：如何看待速食的市場？

A：目前速食產品是在很多品類中找到了組合式創(chuàng)新的差異點，即在外賣、在家做飯和預制菜都能切一塊市場，每塊切1%-10%左右的份額，整個賽道屬于3R食品（Ready to cook、Ready to heat、Ready to eat），市場規(guī)模接約為幾百億到上千億。

Q：互聯(lián)網人創(chuàng)業(yè)做消費品有何不同？

A：傳統(tǒng)快消品出身的創(chuàng)始人主要是品牌和渠道驅動，互聯(lián)網人更多是數據或用戶驅動，用戶驅動偏感性，數據驅動就極度理性，用戶驅動和數據驅動在做產品和流量挖掘上更有優(yōu)勢。

一個厲害的新品牌操盤團隊應該是50%的互聯(lián)網人+50%的傳統(tǒng)快消人，互聯(lián)網人對渠道和品牌的打法目前看不太夠，互聯(lián)網人擅長敏捷迭代的思維方式。各占50%的組合是最理想的，但有這種組合的新品牌不多，因這兩類人目前還處于互相隔絕狀態(tài)。

Q：自2017年以來，新消費品牌在增長上的邏輯有何變化？

A：瑞幸是典型的以互聯(lián)網方式運營的電商品牌，但瑞幸這種方式不太適合動能型品牌，適合渠道型品牌。瑞幸最終品牌力依然不行、但流量力很強，大家知道你但不代表大家相信你。

一些需要鋪足夠多點位，資金充足且產品主打性價比的產品品牌才適合該路徑，但要塑造一個真正的品牌，更多需要像manner咖啡那樣的打法。

Q：互聯(lián)網和消費品之間哪些邏輯是共通的？

A：互聯(lián)網的網絡效應更容易發(fā)揮潛質價值的極限，即用戶的留存時間和留存周期。消費品在早期是無法做這些事情，因品牌信仰尚未形成，是不可能讓消費者在產品上花這么多時間和周期，消費品只能前期先做增長，按交易量的方式去管理用戶，而不是按LTV（life time value 用戶生命周期價值）方式來管理用戶。但從歐美和日本的長期品牌來看，類似互聯(lián)網的用戶運營的邏輯也成立。

互聯(lián)網的用戶增長模型在消費品里是完全可以的，但前提是要做D2C品牌。不做D2C品牌，就無法形成ROI模型，因數據的維度不夠多。

但中國做D2C品牌難度會更大，一方面因為中國有品牌思維的人不多，另一方面是中國渠道太強大。美國的品牌理念發(fā)達，消費者也更認可品牌，美國大渠道更少，去中心化渠道更多，品牌也有抓手去落實自己的理念，中國的品牌更多會被大渠道所綁架，中國品牌要做自己的渠道只能做私域流量?；ヂ?lián)網的用戶增長模型并非是框架直接套在消費品上，我認為，兩者的底層邏輯是相通的，只不過互聯(lián)網人把框架梳理的更清晰，同時發(fā)現(xiàn)它放在消費品上也是成立的，這是殊途同歸。

Q：互聯(lián)網工具如何給新消費品賦能？

A：互聯(lián)網團隊做消費品會更早做數據中臺，公司很早就有CTO（首席技術官）的崗位，而傳統(tǒng)快消團隊在中后期才會有CIO（首席信息官）的崗位。

CTO和CIO的影響力差別巨大，CIO只負責信息收集再做成數據倉庫，但開發(fā)不了技術工具，而CTO會把整個內部運作流程和外部對接服務流程鋪設好，更早建立基礎設施。

快消品對技術的基礎設施并不認同，更多懷疑其本身價值，畢竟基礎設施前期皆為投入，產出為零。而這也是思維認知的不同，我們相信這是有價值，盡管我們也無法明確衡量。

Q：新品牌如何從零到一？

A：當下主要方式是“1個站內5個站外”，小紅書等站外已經非常成熟了，用戶從小紅書上獲取認知、種草再去站內做交易轉化，這比互聯(lián)網更加直接。

互聯(lián)網公司發(fā)展初期還需各種渠道的邊緣流量，互聯(lián)網公司的單個流量獲取預算也更低，但互聯(lián)網對流量的運營能力更強，所以能把二流流量也運營好。

互聯(lián)網的用戶使用成本也低，不需要花錢買產品，而消費品反過來，用戶的使用成本高，但幾單交易就能讓流量成本回本。

消費品牌在早期去運營用戶是偽命題，因消費品不具備運營能力，互聯(lián)網靠內容去運營用戶，而多數消費品品牌無法完成內容運營——一方面本身運營能力差，二是運營的支持不夠且認知也跟不上，三是運營的性價比低。品牌方若從初期就做私域流量多半會比投大渠道虧損更多，歸根究底是沒有運營的抓手。

完美日記能做私域流量運營，一方面是有充足的資本做，二是它通過送小樣或者抽獎的方式去運營，是通過沒有交易成本的交易去運營用戶，并非是以交易之外的內容來做運營。

互聯(lián)網沒有交易實體，但有社交、游戲和電商等虛擬服務內容可做運營，但消費品沒有這些抓手，且消費品也能產生正向現(xiàn)金流，也確實無必要干苦活。

Q：流量與品牌的關系是怎么樣？

A：流量是成就品牌的必要但極度不充分條件，即有品牌就有自然流量，但有流量不一定有品牌，必要不充分是指沒有流量一定成不了品牌，成了品牌之后就一定會有流量。

互聯(lián)網的用戶和消費品的消費者本質上是：公司創(chuàng)造的產品或理念是否能持續(xù)讓用戶得到滿足且建立高壁壘，有讓用戶“很難離心”的能力。

互聯(lián)網有網絡效應，更易實現(xiàn)這一點，消費品的網絡效應弱一些，消費品的網絡效應本質上等同于是品牌效應，品牌更多是一種信仰，在后期才能更好爆發(fā)。

互聯(lián)網在品牌未形成前容易建立網絡效應，也可更快發(fā)揮其價值，但消費品需要消費者發(fā)自內心的去相信才能建立起來。

互聯(lián)網具有“二八效應”，消費品是反“二八效應”的，越是頭部消費品牌越難高速增長，因消費者追求“不同”，但互聯(lián)網是“趨同”的，互聯(lián)網是普適的，而消費品是求異的。

基于此，我個人認為中國只能出10個頂級互聯(lián)網公司，但可以出100個頂級消費公司，大的消費公司達到一定體量之后就無法增長了，只能擴大產品，逐漸做成平臺公司。品牌和平臺也并非絕對割裂，互聯(lián)網做大之后就需要做品牌，消費品要讓品牌信仰變現(xiàn)也不得不需要做平臺，這是二者發(fā)展到一定規(guī)模都會遇到的困境。

Q：消費品的數據如何更好獲??？

A：整個數據的應用過程經歷獲取、清洗、處理、轉化和利用，但這里最大問題在于渠道，渠道的數據有限，若合規(guī)使用專有接口，數據又有限，也因此，很多商家最終變成了渠道的一個工具。

對品牌商而言，有三種方式可拿到更多數據，一是線下做直銷，可看到每家店數據；二是線上做私域流量，哪怕這部分只能占5%-10%的份額；三是開線下店。

在中國做消費品，最難的是下游渠道。在餐飲行業(yè)，這種效應更明顯，因餐飲只能覆蓋周圍半徑3-5的公司，所以美團會更強勢。

Q：如何定義數據驅動品牌？

A：我個人覺得中國沒有一個真正意義上數據驅動的新品牌?，F(xiàn)有的完美日記、喜茶、元氣森林和泡泡瑪特等4家頭部消費公司，一定程度上用了很多數據，但離真正的“數據原住民”還差一些。

“數據原住民”主要看早期產品如何做出來。泡泡瑪特最早是開店，元氣（森林）和完美（日記）更多獲利于差異化和時間紅利，喜茶是品牌紅利，他們都用了數據也做了私域流量，但也不完全是互聯(lián)網背景，元氣森林更多只是在產品環(huán)節(jié)進行數據驅動，渠道和供應鏈的數字化并不明顯。這里的悖論在于，如果是特別數據驅動的品牌，就不那么品牌驅動了。

Q：數據中臺如何全流程驅動消費品？

A：首先，數據中臺所指的收集是需要在全方位全視角全場景全流程的去收集數據，這要求公司的數據中臺能打通所有外部系統(tǒng)，公司基礎設施必須完善。但目前多數消費品公司很多環(huán)節(jié)沒有數據。這種數據收集能力也包括公司能否讓上游供應商使用公司系統(tǒng)進行協(xié)同合作收集到他們的數據，而這種不同數據獲取能力可導致獲取量能差到10倍甚至百倍。

其次，數據庫的模型設計是否合理，數據能否發(fā)揮價值，就需使用機器學習和算法，這將導致高成本，多數消費公司未必肯做。招兩個算法工程師，一年的成本可能就要近百萬元。

數據驅動仍有很大機會，區(qū)別在于如何洞察新需求。

Q：“高頻打低頻”的模式，是否在新消費品牌上試用？

A：互聯(lián)網和消費品在品類延展上遇到一樣的問題，即你的信任是否可以遷移？品牌比互聯(lián)網更難遷移，互聯(lián)網用戶更偏理性思維，使用互聯(lián)網產品更多是為滿足理性和物理需求的功能性工具，對品牌的認知沒太多情感層，會更好遷移。但品牌就會有一定故事，如喜茶賣歐包，消費者愿意買并非是因為方便而是出于認可喜茶的產品開發(fā)理念，消費者要實現(xiàn)遷移的周期也很長，品牌也不能太著急去遷移。

元氣森林擴展品類也并非是做品牌遷移，其單品都是獨立打造，無太多聯(lián)系也不存在高頻打低頻的需求。完美日記有了私域流量之后也開始售賣各種產品，泡泡瑪特也是典型的入口思維，這些都是消費品公司互聯(lián)網化模型的代表，但喜茶是品牌公司的代表。

Q：供應鏈的變化對新消費品流量打法有何影響？

A：當下多數新品牌更多是品牌運作的整合者。在信仰建立之前，品牌需要建立一些實體壁壘，不同于互聯(lián)網網絡效應的天然壁壘，消費品能做的就是對上下游的把控，上游去控工廠，下游去控渠道。

品牌做到一定規(guī)模后必然會發(fā)展供應鏈，品牌也有不安全感，會擔心別人會來撬走資源或者供應商會坐地起價，因而品牌不得不去把控供應鏈。

供應鏈也能增加資本故事。在得到投資之后，可以拿資金去投工廠擴大銷售以讓未來有更大利潤空間，這也是一種品牌不斷自我強化的邏輯。

Q：渠道上能做哪些？

A：渠道能做的一種是組建龐大的私域運營流量，類似完美的小丸子，1個人管理50個微信群；第二種是做線下，從走經銷商渠道到做直銷渠道，做直銷可和線下點位產生更多深度綁定，增加品牌影響力，也非常有價值。

Q：互聯(lián)網人在線下會遇到什么障礙？

A：線下太傳統(tǒng)，很多互聯(lián)網人看不上，所以不太愿意做。傳統(tǒng)行業(yè)意味著你不在行業(yè)待10年很難進圈，越傳統(tǒng)的行業(yè)就越不會讓年輕人輕易進入，這對互聯(lián)網年輕人不友好。

縱觀市場，整個流量來源也發(fā)生了轉折，線下流量變得更值錢，比線上質量也更好。2015年前后，O2O火爆就證實了互聯(lián)網人發(fā)現(xiàn)線下流量太便宜，開始鋪線下，也是那個時間點，其實線上投放的ROI已經是負數了。

Q：消費品是否存在巨頭進入的命題？

A：消費品在這點上比互聯(lián)網更好，大家更希望同一個品類有多個玩家，這樣才更好做差異化定位，巨頭進來也不會做一樣的產品都會有差異化定位空間。

消費品行業(yè)也未有明顯頭部效應，因用戶有太豐富的需求且易喜新厭舊，不會像互聯(lián)網那樣雪球越滾越大，而導致其他人沒有空間，消費品是雪球越滾越難受。

Q：如何理解消費品和資本的關系？

A：這取決于公司想做成什么事。若只做消費品生意的話，不太需要錢，傳統(tǒng)的消費品公司其二級市場的市值并不高，上市數量也不多，終身私有化是常態(tài)。消費公司有足夠現(xiàn)金流，這對一些公司而言足夠了。

但互聯(lián)網公司不一樣，互聯(lián)網公司需要一直燒錢，它對資本的依賴是被動的，它需要資本不停做增長和變現(xiàn)。

這和行業(yè)本身的關系很大，很難說哪種會更好。正常而言，消費品公司應當慢一點，應當深耕細作，但資本過早介入會打亂一些常識。

Q：新消費品牌是否最終會發(fā)展成類似電商的模式？

A：極少數頭部公司會。這主要取決于賽道和企業(yè)家的能力，企業(yè)家能否把品牌做成生態(tài)，在我個人看來，這是極少的，但肯定會有。

現(xiàn)在市場的一些說法是頭部消費品牌本質是變成五六年前的電商，這也是其高市值的前提。以前垂直電商的商業(yè)模式不成立是因為過于垂直，所以并沒足夠多的品牌，平臺本身無法盈利，但現(xiàn)在這個模型變了，因平臺本身就是一個最大的品牌，那這個模型就成立了。