作者：周旭辰

在一二線熱點城市，優(yōu)質(zhì)土地市場長期處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，開發(fā)企業(yè)合作拿地已經(jīng)成為獲得新項目的重要方式，通過合作方式拿地，可以有效降低土地成本，還能分擔(dān)市場風(fēng)險，最終實現(xiàn)1+1>2的效果。

但是理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，兩口子都會吵架拌嘴，除非是約定由一家公司單獨操盤，否則兩家房企在項目合作開發(fā)過程中難免會發(fā)生分歧，形成僵局。本文將探討在實務(wù)中如何在公司股權(quán)、合作協(xié)議中進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)控手段，控制僵局風(fēng)險的發(fā)生。

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一、了解合作方的合作開發(fā)履約歷史

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首先，筆者想強調(diào)，通過合資項目公司開發(fā)合作項目的人合性很強，如果合作方在之前的合作歷史中就有合作僵局的歷史或有其他重大誠信問題，是收并購項目最大的風(fēng)險。

一旦合作成功，是要雙方合作經(jīng)營的，如果雙方固有的經(jīng)營理念不一樣，合作后產(chǎn)生僵局的可能性就會很高。因此即使這項了解合作方的背景、合作開發(fā)履約歷史的工作可能并非房企法務(wù)的主責(zé)，筆者也強烈建議房企法務(wù)在給予風(fēng)險意見之前，能先了解合作方的合作開發(fā)履約歷史，以給予業(yè)務(wù)團隊更精準(zhǔn)的意見。

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二、不同項目需通過不同項目公司進(jìn)行股權(quán)合作

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筆者在實務(wù)中就遇到過和合作方在第一個項目合作得挺愉快，當(dāng)雙方擬合作開發(fā)第二個項目時，想著別再麻煩成立新公司了，直接用老項目公司拿新項目，結(jié)果后續(xù)新項目在開發(fā)過程中雙方產(chǎn)生爭議，本來只是新項目產(chǎn)生僵局，卻連帶著老項目一起僵局，將問題范圍擴大化、復(fù)雜化了。

如果說一個蘋果爛，一整筐蘋果壞的話，解決問題最好的辦法就是一個蘋果一個筐，不給爛蘋果影響其他好蘋果的機會。即使是對于合作多次的合作方，也要一個項目設(shè)立一個項目公司，這樣即使產(chǎn)生僵局風(fēng)險也不會再牽連到其他項目?？刂骑L(fēng)險，首先是要控制風(fēng)險發(fā)生的范圍，因此在公司股權(quán)設(shè)計上就要先做好切割。

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三、明確各自操盤條線權(quán)限范圍

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對于合作開發(fā)、共同操盤的項目公司而言，一般都會約定股東會、董事會決議均需一致決，這固然保障了股東的一票否決權(quán)，但雙方一旦經(jīng)營理念不一致，極容易導(dǎo)致僵局的產(chǎn)生。

為了避免經(jīng)營矛盾的發(fā)生，可以在合作協(xié)議中明確各自操盤條線的權(quán)限范圍，在權(quán)限范圍內(nèi)的由一方單獨決策即可，盡可能地避免僵局的出現(xiàn)。當(dāng)然，主操盤一方還可以約定由自己一方指定人員擔(dān)任經(jīng)理，在經(jīng)理職權(quán)范圍內(nèi)可以單獨決策。

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四、明確僵局解決機制

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但是實務(wù)中即使約定了操盤權(quán)限，因為一項問題，雙方互相認(rèn)為歸自己操盤條線的權(quán)限管理或都不認(rèn)識屬于自己的管理范圍的事情時有發(fā)生，比如因為總包單位不給力項目公司打算要清退總包，關(guān)于誰負(fù)責(zé)清退，合約主責(zé)方會認(rèn)為是工程主責(zé)方的管理問題，工程主責(zé)方會認(rèn)為是合約主責(zé)方總包選擇的問題，均不承認(rèn)是自己的責(zé)任。

所以，之前的風(fēng)控手段只是盡可能的避免問題或?qū)栴}影響范圍縮小，當(dāng)僵局不可避免之時，還是要正確面對。因此，提前在合作協(xié)議中約定好僵局處理條款，為可能發(fā)生的僵局情況預(yù)設(shè)解決機制才能將僵局的風(fēng)險作閉環(huán)。

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五、股權(quán)收購優(yōu)于公司解散

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既然要明確僵局解決機制，那么哪種解決機制更適合房地產(chǎn)合作開發(fā)項目呢？一般僵局的解決機制為股權(quán)收購或公司解散，筆者認(rèn)為股權(quán)收購方式更優(yōu)于公司解散。公司解散是發(fā)生公司僵局情形時常用的一種手段也是法定的一種手段。

最高人民法院《關(guān)于適用〈中華人民共和國公司法〉若干問題的規(guī)定（二）》第一條就規(guī)定，單獨或者合計持有公司全部股東表決權(quán)百分之十以上的股東，以下列事由之一提起解散公司訴訟，并符合公司法第一百八十二條規(guī)定的，人民法院應(yīng)予受理：……（二）股東表決時無法達(dá)到法定或者公司章程規(guī)定的比例，持續(xù)兩年以上不能做出有效的股東會或者股東大會決議，公司經(jīng)營管理發(fā)生嚴(yán)重困難的。

但公司解散的方式對于房地產(chǎn)合作開發(fā)項目而言并非是個好方案，作為房企，通過開發(fā)項目盡快獲得融資和銷售回款才是主要目的，而一旦公司解散不但快速回款的目的無法實現(xiàn)，亦可能導(dǎo)致公司債權(quán)人債權(quán)受損、影響購房者的群里利益等后果。

而通過股權(quán)收購的形式，則更能夠符合各方利益，雙方可采取競價方式進(jìn)行股權(quán)定價。價高者收購對方股權(quán)，想要項目的給夠錢就好；價低者變現(xiàn)離場，即使價低者本來想要項目但能給的錢不如對方而不得不放棄項目的，至少還可以收錢退出，總比讓股權(quán)和項目都無法變現(xiàn)，躺在那里強。因此股權(quán)收購的形式可以更為高效、更為符合雙方利益的形式完成僵局的解決。

最后，筆者想說的是，僵局風(fēng)險控制應(yīng)當(dāng)貫穿于房地產(chǎn)合作項目合作的整個過程之中，僵局條款更應(yīng)當(dāng)作為合作協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)配置。投資部門在與合作方洽談的過程中更關(guān)注怎么一起拿地、怎么一起出資、怎么一起開發(fā)運營，而作為房企法務(wù)，則更應(yīng)當(dāng)有全局觀，必須重視僵局風(fēng)險，考慮到出現(xiàn)僵局后該怎么辦，如此才可以給雙方都留一條預(yù)計的安全退路。

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作者：周旭辰，畢業(yè)于上海政法學(xué)院，十余年房地產(chǎn)法務(wù)經(jīng)驗。

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高云（本名汪宏杰），合同六法創(chuàng)始人，《民法典時代合同實務(wù)指南》主編。中國法學(xué)會法律文書研究會理事、中山大學(xué)法學(xué)院客座教授，廣州仲裁委員會仲裁員。1993年開啟法律從業(yè)生涯，主要從事企業(yè)投融資，并購重組和不良資產(chǎn)等業(yè)務(wù)，歷任多家律所主任，上市公司法務(wù)總監(jiān)，合規(guī)官等職務(wù)，先后出版《思維的筆跡》、《公司法實務(wù)指南》等13本法律實務(wù)暢銷作品。

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