1990后，美國再無品類品牌爆發(fā)期

當前中國市場正處于歷史變化關鍵階段，對全球消費歷史變遷規(guī)律的研究尤為重要，通過研究美國消費歷史，對中國消費市場變遷方向提供著重要啟示。

近一個世紀以來，美國消費史經歷了三次變遷：

1929-1970年的大眾消費時期；

1971-1990年的品牌消費時期；

1990年至今的理性消費時期。

大眾消費品增長時期長達半個世紀，1920年左右柯立芝繁榮帶來經濟增長，消費信貸的出現推動了汽車消費和大眾消費用品消費，工業(yè)經濟的發(fā)展出現福特制，助力耐用品消費革命。1929年，日常商品消費占比 56.6%，這一比率在1932 年達到 49.5%的最低谷后反彈，至1945年為56.4%。1929年至1970年之間，可以說是美國品牌品類化發(fā)展的黃金40年。

上世紀70年代，隨著二戰(zhàn)之后的經濟復蘇，美國“嬰兒潮”促進多種類消費品的需求增長以及中產階級的不斷擴大，使得大眾消費迅速普及。1920年至1970年，美國人均 GDP從858美元提升至5233美元，CAGR 為 4.51%。

1970-1980美國陷入經濟發(fā)展的“滯漲”危機，同時隨著上一階段的中產階級不斷擴大，美國貧富差距逐漸加劇。高收入階層掀起“雅皮士”消費浪潮，注重品牌消費，認為品牌價值大于消費品自身價值。

“雅皮士”消費文化對美國消費觀帶來深遠影響，該階層以外的社會群體也都紛紛效仿，以這樣的消費方式為生活愿景。在這一階段中消費者債務服務支付占個人收入占比逐漸高增，人們通過信貸的方式滿足消費需求。

雅皮士所引領的品牌消費，本質上是一種對奢侈品品牌的消費，類似于中國2019年經歷的“消費升級”。雅皮士所代表的高收入階層為了得到這種體驗，并彰顯自己的身份地位，才產生了“高端品牌消費”這一行為。

在購物過程中，他們最重視的是品牌而非產品本身的實用價值。例如在汽車品牌的選擇上，歐洲產的名牌?車“奔馳”成為首選，從而達到其向外人炫耀收入能力和身份地位的目的。這期間個人消費支出占GDP占比達到63.88%，人均GDP也增長迅猛，直至1990年美國人均 GDP達23835美元，CAGR高達 7.91%。

1990年之后美國進入理性消費時期。在供給端，小品牌努力提升自己的品質，使得小品牌價格合理、性價比提升，吸引更多的消費者。在需求端，貧富差距的擴大和失業(yè)率的提升使得大眾不再盲目追尋高價商品，消費變得多元化。

2000年互聯網泡沫爆破后，消費者信心明顯下降，消費者債務服務付款占個人可支配收入占比逐漸下降，2001-2006年同比均呈現負增長。次貸危機后，美國民眾消費思維轉變，對于不必要的消費表現克制。在政策端，政府也引導消費者回歸理性，并通過改革《消費者保護法案》《破產法》等重大法律，促進消費信貸市場的健康發(fā)展。

踏入 21 世紀，千禧一代構成了美國人口的一大部分，盡管他們的奢侈品消費水平有所下降，但有更多消費者參與消費，反映他們喜歡購買較便宜、入門級的貨品，或者是二手產品。同時， 千禧一代比其他年齡層的消費者更愿意混搭奢侈品和非奢侈品，也更看重價格。服裝品牌如 H&M 和 Urban Outfitters 開 始“去 Logo 化”，迎合千禧一代消費者。

中國迎來品類品牌負增長拐點

在借鑒美國經驗之前，要先厘清現在的中國相當于美國的哪個歷史階段。如果根據著名的國別比較數據庫Maddison Project Database(2018)，2016年中國的人均GDP為1.2萬美元，大約相當于美國1941年的水平。

按照我國統計部門的數據，作為我國發(fā)達地區(qū)的代表，2016年上海的人均GDP為全國水平的2.16倍，按此推算，2016年上海的人均GDP相當于美國1973年的水平，即上海的發(fā)展水平大約領先全國平均水平20年。

去品牌化，同樣發(fā)生在日本。1989年，無印良品被西友百貨剝離，獨立發(fā)展。而此時的日本也遇到了經濟發(fā)展的瓶頸，越來越多日本人開始選擇簡約、環(huán)保、親近自然的生活方式。與歐美式的大Logo或滿身Logo，以及夸張的設計相反，以無印良品、優(yōu)衣庫為代表的一系列設計精簡、價格也更加親民的品牌，在這個過程中逐漸成為了一股潮流。

有趣的是無印良品與優(yōu)衣庫雖然在品牌調性、性價比甚至是部分品類等方面十分相似，但從后續(xù)發(fā)展來看他們其實代表著兩類品牌。優(yōu)衣庫經營的主要是服飾品類，逐漸形成了一個像GAP、ZARA、H&M一樣的服飾品牌。

在中國，之前品牌意識很強的城市年輕消費者，卻不再為過高的品牌溢價買單，轉而追求高性價比的品牌，包括服裝類的優(yōu)衣庫、南極人，電子產品中的小米，化妝品中的珀萊雅、完美日記。

甚至部分市場，白牌逆襲，上市后被寄予厚望的三只松鼠，在直播電商興起后，遇到了小品牌的反攻，份額反而下降。品牌類上市公司中，所有的公司都能提供“識別”，少數頭部品牌提供“信任”，比如海天、伊利、雙匯。

還有一些特殊品類的產品，消費者更在乎“調性價值”，比如茅臺的社交價值，泡泡瑪特的情感價值。品牌的三大價值中，“識別價值”和“信任價值”解決的是購買問題，“調性價值”是使用產生的價值，但對于公司而言，品牌只有一個作用——提供溢價。

大部分消費品企業(yè)，產品促銷費用和品牌宣傳費用是兩類預算，產品促銷是要講投入產出比的，品牌宣傳是純粹的費用，沒有直接的收益。廠商之所以愿意投入品牌宣傳，是因為它能讓產品擁有更多的受眾和更高的定價。而到了電商時代，大量新品牌使用低價爆款來“圈”更多的新用戶，品牌宣傳的作用更集中于“提供品牌溢價”。這就是傳統的品牌模式，消費者得到了他們想要的三類附加價值，廠商得到了品牌溢價，大家各取所需。如今消費行業(yè)的“第一性思維”就是，要求提供品牌商能給自己聽提供高性價比的商品。

95后、00后的國貨消費，除了對國產品牌沒有天然的歧視之外，更因為國貨的價格中較少品牌溢價。

自2013年以來，品牌商的日子一直不好過：

2013年，多數快消品銷量封頂，直到2017年才通過產品升級換擋重啟增長之路；

2013年，中國消費互聯網超過美國，品牌商被迫走向平臺化之路。雖然早期的電商，其愿景是“讓天下沒有難做的生意”。一旦平臺崛起，電商就成了“品牌商最難做的生意”；

2016年，馬云提出新零售時，同時提出了“新制造”；

2020年9月16日，阿里的新制造系統“犀牛智造”問世。新制造就是C2B，打掉品牌商的附加值，讓附加值向平臺轉移。如果說電商是去中間化的話，那么，新零售、新制造就是去品牌化。

跨品類競爭，爭奪存量市場才能做大主品牌

兩年前，中國投資者對于南極人品牌最大的困惑是，一家賣內衣的品牌，為什么能跨界做床上用品，而且做得還不錯？到了這兩年前，困惑變成了，為什么家電、食品、日用品，哪兒哪兒都是南極人，還有什么是它不能做的嗎？

在傳統的品牌理論中，消費者總是把品牌與某類特定的產品相聯系，比如寶潔是日用品，雀巢是食品，品牌的品類跨度太大，會讓消費者感到困惑，削弱品牌的價值。

但實際上，跨品類的品牌早就出現了，3M、雀巢、美的、豐田等等。其中包括國內的大潤發(fā)等超市，有大量的低價自有品牌商品，以性價比著稱的Aldi 店鋪中自有品牌比例占比更是將近九成。

這就是開頭說到的“渠道品牌”，主要是日用品、食品等，此類品牌比正常品牌的價格便宜20%，進一步去“品牌溢價”。?南極人則是一個相反的做法，從產品到渠道，當它第一次從內衣進入床上用品時，發(fā)現以網購品牌的低價爆款模式，并沒有弱化產品的轉化率后，就一直在弱化品類，強化渠道的印象。

相繼進入箱包、男女服飾、童裝，乃至日用品、健康產品、家電、化妝品、食品等類目，徹底轉變?yōu)橐粋€“不控制渠道的渠道品牌”。

這種打法就是先在一個品類中建立高性價比的品牌知名度，解決信任度的問題后，再進入其他品類，進一步提高了“性價比”，是去“品牌溢價”的第二步。

雷軍曾說，Costco對他創(chuàng)建小米影響深遠，即在每一個品類內推出少量高性價比的SKU，讓顧客不用挑，不后悔，再通過會員服務來彌補低毛利。小米雖然是做手機起家，但從一開始，雷軍就是想做渠道品牌，他的這個想法直接促使“米+”系列產品出現，直到線下的小米之家和線上的小米有品，才真正落地。

眾多小米的忠誠用戶，任何品類，只要有小米生態(tài)圈的產品，就會優(yōu)先考慮，具有小米用戶的典型特征，想要好東西，但拒絕品牌溢價，也不喜歡把時間浪費在購物比較上。

其次，習慣了品類品牌打法的企業(yè)來說，未來的中國的市場打法會遇到以下問題：

第一、低毛利，沒有品牌溢價，靠規(guī)模獲取利潤；

第二、大部分品牌都是跨品類的，可口可樂可以賣鞋，耐克可以賣護膚品，減少品牌知識成本，提升規(guī)模；

第三、在過于專業(yè)而無法跨越的品類里，品牌只有一兩個，以維持足夠的規(guī)模；

第四、品牌擁有各自的文化歸屬，對應相關消費階層，文化競爭或許是下一個時代競爭的主旋律。

近百年來，產品品牌并沒有太大的變化，渠道卻幾乎每二十年就會有一個顛覆型的企業(yè)出現。工業(yè)化之前，是沒有品牌的，未來的信息化之后，也不需要品牌，品牌只是工業(yè)化時代解決消費者信任成本的不完美的手段?！叭テ放苹边@件事，不是小米、南極人做，跨品類品牌一直是歐洲、美國、日本、韓國品牌競爭的事實。

在移動互聯網沖擊的今天，品類品牌對消費者的吸引力持續(xù)下降，或許未來會快速迎來品類品牌的衰弱潮。在新競爭環(huán)境中，在紅利消失下的品類品牌如何應對利潤和銷售規(guī)模雙降挑戰(zhàn)？圍繞第一招牌思考和構建第二招牌，或許是今天中國品牌需要集體思考的戰(zhàn)略課題。

雀巢立足于招牌產品乳制品，經過100多年的時間，先后在巧克力、咖啡、飲料、飲用水等等，各個品類中打造出了服務于雀巢主品牌強大的第二招牌。才能使雀巢主品牌經久不衰，成為世界食品產業(yè)巨頭。同樣在中國企業(yè)當中也有很多通過學習許戰(zhàn)海矩陣明確企業(yè)招牌產品，并且立足招牌產品成功打造第二招牌的企業(yè)。

主品牌架構圍繞第一招牌，思考和構建第二招牌，讓主品牌在當下和未來的核心業(yè)務中占據領先地位。企業(yè)專注第一招牌業(yè)務是必要的，但不足以實現可持續(xù)增長，持續(xù)價值創(chuàng)造需要主品牌不斷擴張進入新業(yè)務。

在沒有許戰(zhàn)海矩陣之前，企業(yè)過早放棄或者過早all in新業(yè)務，都會使主品牌失去競爭優(yōu)勢，因此許戰(zhàn)海矩陣是一個鏈接第一招牌和第二招牌，以及幫助主品牌持續(xù)發(fā)展的競爭框架，這一框架同時立足于競爭、增長和品牌勢能，充分明確產品競爭角色，幫助主品牌如何確立新業(yè)務、新產品，如何更好地排兵布陣產品與業(yè)務，以更好地應對當下及未來的競爭需要。

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