2000年代初期，普拉哈拉德的著作《金字塔底層的財(cái)富》(

The Fortune at the Bottom of the Pyramid

)，引發(fā)全球關(guān)于企業(yè)在解決貧困問(wèn)題中作用的討論。此后，它影響了許多成功公司的戰(zhàn)略。 普拉哈拉德認(rèn)為，世界上最貧窮的人構(gòu)成了“金字塔的底部”（BoP），并為世界上最富有的公司提供了巨大的機(jī)會(huì)。他認(rèn)為，這一領(lǐng)域是一個(gè)尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司通過(guò)開(kāi)發(fā)可用的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造可持續(xù)且能夠盈利的企業(yè)，同時(shí)改善窮人的生活。 印度斯坦聯(lián)合利華、雀巢和Godrej等公司推出洗發(fā)水和巧克力小型庫(kù)存單位(SKU)，證明了普拉哈拉德思想的受歡迎程度，即使在今天，這些產(chǎn)品在印度市場(chǎng)上也很常見(jiàn)。事實(shí)上，國(guó)際收支平衡表框架也催生了具有影響力的投資行業(yè)，該行業(yè)專注于投資可衡量的社會(huì)影響和財(cái)務(wù)回報(bào)的項(xiàng)目。美國(guó)聰明人基金（Acumen?Fund）和奧米迪亞網(wǎng)絡(luò)公司（Omidyar Network）以及全球影響力投資網(wǎng)絡(luò)（GIIN）等領(lǐng)先的影響力投資者，都稱贊普拉哈拉德塑造了他們的愿景。如今，全球影響力投資行業(yè)預(yù)計(jì)到2022年將超過(guò)1萬(wàn)億美元，預(yù)計(jì)到2030年將翻一番。

“金字塔底部”理論的問(wèn)題

當(dāng)某個(gè)問(wèn)題受到廣泛關(guān)注時(shí)，其他問(wèn)題往往會(huì)被忽視。1999年，非常著名的大猩猩籃球?qū)嶒?yàn)證明了無(wú)意識(shí)盲癥，即人們因?yàn)樽⒁饬性谔囟ㄈ蝿?wù)上，而無(wú)法注意到該意外事件的現(xiàn)象。在實(shí)驗(yàn)中，參與者被要求計(jì)算比賽期間球員之間傳球的次數(shù)，但他們中的許多人沒(méi)有注意到，一個(gè)穿著大猩猩服的人走過(guò)籃球場(chǎng)。 國(guó)際收支平衡表框架的作用與管理領(lǐng)域類似。它讓人們關(guān)注“資金短缺”問(wèn)題，也就是說(shuō)，產(chǎn)品沒(méi)有觸及低收入群體，因?yàn)檫@些產(chǎn)品不是為迎合他們而設(shè)計(jì)，且?guī)椭鷦?chuàng)建新的細(xì)分市場(chǎng)并提高產(chǎn)品的可觸達(dá)性。但這樣做也轉(zhuǎn)移了人們對(duì)其他包容性差距的注意力。這導(dǎo)致了某些其他群體因性別、種族、種姓、宗教、是否殘疾、性取向等身份，而被邊緣化的問(wèn)題。 世界各地有數(shù)十億人在生活中經(jīng)歷著次優(yōu)的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊纳矸輰?dǎo)致了隱性或顯性的偏見(jiàn)。許多產(chǎn)品和服務(wù)并不能直接滿足他們的特殊需求?？_琳·克里亞多·佩雷斯（Caroline Criado Perez）在她的《看不見(jiàn)的女性》（

Invisible Women

）一書(shū)中，解釋了即使是最基本的產(chǎn)品最初也是根據(jù)男性的需求設(shè)計(jì)出來(lái)的，例如智能手機(jī)的平均長(zhǎng)度為5.5英寸，這對(duì)于大多數(shù)女性來(lái)說(shuō)有點(diǎn)太大，無(wú)法舒適地握持。即使是面對(duì)相同數(shù)量小便池和帶隔間的無(wú)性別廁所等公共設(shè)施，男性也比女性受益更多。同樣，無(wú)坡道或沒(méi)有隱藏式字幕的視頻也無(wú)法滿足身體殘疾人士的特定需求。

哪些因素阻止公司解決這一差距

在達(dá)爾貝格（Dalberg）和Belongg，我們已經(jīng)開(kāi)始在工作場(chǎng)所和我們的客戶中，采用所謂的SoP（the Side of the Pyramid，金字塔一側(cè)）框架。SoP指因其身份一個(gè)或多個(gè)方面的特殊性，在市場(chǎng)中得不到充分服務(wù)的人群，而這不受其收入狀況的影響。就像國(guó)際收支平衡表一樣，滿足SoP群體的需求不僅可以改善邊緣群體的生活，還為企業(yè)帶來(lái)了重大機(jī)遇。例如，在全球范圍內(nèi)，殘疾人的集體可支配收入為8萬(wàn)億-13萬(wàn)億美元，而LGBTQ人群的可支配收入為4.6萬(wàn)億美元。 當(dāng)機(jī)會(huì)如此之大時(shí)，是什么阻礙了公司開(kāi)發(fā)更具包容性的產(chǎn)品？通過(guò)我們與產(chǎn)品初創(chuàng)公司、NASSCOM基金會(huì)和The Product Folks等行業(yè)機(jī)構(gòu)以及任務(wù)可達(dá)性（Mission Accessibility）等非政府組織的合作經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)識(shí)到四個(gè)關(guān)鍵因素：

信息不對(duì)稱：

領(lǐng)導(dǎo)者和公司嚴(yán)重低估了邊緣群體的購(gòu)買力。原因之一是公司在設(shè)計(jì)產(chǎn)品或制定策略時(shí)，依賴流行市場(chǎng)研究和情報(bào)來(lái)源，并不能充分覆蓋這些用戶群體。

缺乏同理心和理解：

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)很難站到此類用戶的立場(chǎng)上，因?yàn)樗麄兛赡軟](méi)有對(duì)這些身份有過(guò)直接或近似體驗(yàn)。部分原因是最高領(lǐng)導(dǎo)層（有時(shí)甚至是團(tuán)隊(duì)）的代表性較差，而且這些話題在商業(yè)媒體中很少受到關(guān)注。

窄鏡頭和框架：

多年來(lái)，公司一直通過(guò)“企業(yè)社會(huì)責(zé)任視角”來(lái)處理這些問(wèn)題。由于這種框架，該群體并未被視為潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)，無(wú)論是作為主要業(yè)務(wù)重點(diǎn)還是作為額外的目標(biāo)客戶，這是次優(yōu)的，因?yàn)槠髽I(yè)社會(huì)責(zé)任資金有限，而那些僅僅依賴國(guó)際收支平衡框架的人，錯(cuò)過(guò)了將包容性思維融入產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)。

缺乏協(xié)作：

包容性產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)需要公司、非政府組織、包容性設(shè)計(jì)公司、研究機(jī)構(gòu)和領(lǐng)域?qū)＜抑g的多學(xué)科協(xié)作。印度等國(guó)家缺乏可以鼓勵(lì)這種包容性設(shè)計(jì)中心或網(wǎng)絡(luò)。

操作方法

管理層需要明確地定義SoP策略來(lái)優(yōu)化可用機(jī)會(huì)。根據(jù)我們的工作，公司可以使用以下六步方法來(lái)制定和執(zhí)行SoP策略：

1、在組織內(nèi)創(chuàng)建多元化的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)

開(kāi)發(fā)針對(duì)SoP用戶的包容性產(chǎn)品和服務(wù)需要在組織內(nèi)創(chuàng)建多元化的團(tuán)隊(duì)。在過(guò)去幾年與Wysa和Evolve等公司的合作中，我們發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部有一些可以利用的包容性擁護(hù)者。即使組織內(nèi)沒(méi)有成立專門(mén)以包容性為重點(diǎn)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，但組織內(nèi)幾乎肯定可以找到一些愿意支持邊緣群體事業(yè)的人。有意識(shí)地推動(dòng)招聘工作，以增加有邊緣化經(jīng)歷人群的代表性是有益的。

2、優(yōu)先開(kāi)展包容性合作，做好用戶體驗(yàn)

除了在公司內(nèi)部創(chuàng)建多元化的團(tuán)隊(duì)，公司還需要?jiǎng)?chuàng)建更加“開(kāi)放”的創(chuàng)新流程，與擁有包容性設(shè)計(jì)相關(guān)專業(yè)知識(shí)的廣泛組織網(wǎng)絡(luò)合作，這可能包括非政府組織、媒體公司、設(shè)計(jì)工作室以及專門(mén)從事交叉主題和關(guān)注生活體驗(yàn)的用戶研究機(jī)構(gòu)。舉例來(lái)說(shuō)，如果你是一家出租車聚合公司，你可以與某個(gè)公益組織合作，在你的應(yīng)用程序中加入一些功能，以改善視力障礙者定位地標(biāo)的用戶體驗(yàn)。 另一種方法是公司安排員工沉浸式旅行，直接體驗(yàn)用戶需求，或通過(guò)宣傳計(jì)劃建立同理心。例如，彭博社最近與包容性體驗(yàn)項(xiàng)目“超越我們的視力”（Beyond Our Sight）合作，讓員工更好地了解視障人士的現(xiàn)實(shí)生活。這促使員工在為客戶開(kāi)發(fā)服務(wù)時(shí)更加關(guān)注殘障人士，并采用無(wú)障礙視角。

3、開(kāi)展試點(diǎn)項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)解決方案的最小可行產(chǎn)品（MVP）

下一步是通過(guò)項(xiàng)目將其變?yōu)閷?shí)際產(chǎn)品。領(lǐng)導(dǎo)者可以確定兩到三個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)，通過(guò)員工構(gòu)思、用戶測(cè)試和客觀市場(chǎng)評(píng)估，將SoP透視鏡嵌入產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)中。這樣做的目的是創(chuàng)建一個(gè)最小可行產(chǎn)品（MVP），并收集包括員工在內(nèi)的目標(biāo)受眾對(duì)產(chǎn)品功能和用戶體驗(yàn)的反饋意見(jiàn)。在初步審查的基礎(chǔ)上，公司可以改進(jìn)最小可行產(chǎn)品，以切實(shí)滿足不同用戶的需求。除產(chǎn)品功能外，試點(diǎn)項(xiàng)目還可包括流程創(chuàng)新，例如確保產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與跨部門(mén)研究人員合作，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的思維轉(zhuǎn)變。

4、制定清晰的愿景，并在組織內(nèi)部進(jìn)行宣講

領(lǐng)導(dǎo)者可以從試點(diǎn)項(xiàng)目中獲得啟示，制定與SoP相關(guān)的清晰愿景，并在組織內(nèi)部進(jìn)行宣傳。講內(nèi)部故事或在公司內(nèi)部開(kāi)展活動(dòng)，為某些主題創(chuàng)造知名度和支持度，是在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)行為變革最有力的工具之一。微軟的“盟友計(jì)劃”（Allyship Program）提供在線課程和輔導(dǎo)課程，強(qiáng)調(diào)包容性團(tuán)隊(duì)的重要性。約翰·科特（John Kotter）等變革管理專家一直強(qiáng)調(diào)講故事的重要性。在內(nèi)部，有一些簡(jiǎn)單的方法可以做到這一點(diǎn)——與團(tuán)隊(duì)成員討論多樣性和包容性的必要性，在會(huì)上強(qiáng)調(diào)取得的成績(jī)。例如，在宏觀層面，管理者可以引導(dǎo)大家公開(kāi)討論，為什么社會(huì)或組織必須發(fā)展交叉性思維并采取包容性行為。在微觀層面，管理者可以帶領(lǐng)員工參加培訓(xùn)，讓他們意識(shí)到自己潛意識(shí)中的偏見(jiàn)，哪些行為會(huì)讓人產(chǎn)生被排斥的感覺(jué)，以及作為個(gè)人可以做些什么來(lái)避免這種情況的發(fā)生。

5、制定具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)

為了將包容性產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)牢牢扎根于組織內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者可以制定具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以評(píng)估公司對(duì)SoP的關(guān)注程度和績(jī)效。這些指標(biāo)應(yīng)有助于將績(jī)效分解為

具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、有時(shí)限（SMART）

的里程碑，并與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中的不同角色相關(guān)聯(lián)，包括產(chǎn)品經(jīng)理、用戶研究員、設(shè)計(jì)師和業(yè)務(wù)主管。選擇正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)并根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)，對(duì)公司SoP工作的長(zhǎng)期成功至關(guān)重要。例如，如果貴司是一家快消品（FMCG）公司，你可以制定以下目標(biāo)，以創(chuàng)造盡可能具有包容性的產(chǎn)品：

具體：

為牙膏包裝開(kāi)發(fā)具有包容性的最小可行產(chǎn)品。

可衡量、可實(shí)現(xiàn)：

通過(guò)與至少五位外部包容性設(shè)計(jì)專家合作設(shè)計(jì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

相關(guān)性：

讓肢體殘障人士更容易獨(dú)立、輕松地使用產(chǎn)品。

有時(shí)限：

在2024年第四季度之前完成產(chǎn)品的最終版本。 這種目標(biāo)的另一個(gè)例子可以是

具體：

評(píng)估現(xiàn)有牙膏對(duì)新包裝的接受程度，并衡量用戶滿意度。

可衡量：

在新包裝推出三個(gè)月內(nèi)完成這項(xiàng)工作。

可實(shí)現(xiàn)：

任命五名冠軍員工進(jìn)行快速調(diào)查。

相關(guān)性：

收集反饋意見(jiàn)，為今后的流程提供參考。

有時(shí)限：

在啟動(dòng)后三個(gè)月內(nèi)完成，最好在第三季度末。

6、為包容性成果設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

最后，領(lǐng)導(dǎo)者可以將SoP方法納入其組織，除了慶祝勝利之外，還可以為包容性成果建立實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)結(jié)構(gòu)。至關(guān)重要的是，早期努力所取得的成果要在組織內(nèi)得到彰顯，與之相關(guān)的人員要得到公眾的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)利用不同的場(chǎng)合——年會(huì)、全體會(huì)議、營(yíng)銷材料、內(nèi)部播客和通訊等上來(lái)激勵(lì)他們?cè)跒镾oP用戶開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)方面所做的努力和取得的成功。 雖然遵循這六步法切實(shí)可行，但它確實(shí)需要真正地承諾和學(xué)習(xí)的意愿，以及與組織內(nèi)外各種參與者的接觸?？梢赃@樣認(rèn)為，SoP戰(zhàn)略一旦被企業(yè)內(nèi)化并有效實(shí)施，就有可能影響數(shù)百萬(wàn)人的生活。同時(shí)，SoP戰(zhàn)略能夠擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)，強(qiáng)化企業(yè)品牌。 尼拉特·巴特納加爾是達(dá)爾貝格顧問(wèn)（Dalberg Advisors）的合伙人，也是Belongg的創(chuàng)始人，Belongg是一家專注于包容性研究和創(chuàng)新的公司。 常敏瀟 | 譯校??騰躍 | 編輯