沃爾瑪全球戰(zhàn)略案例分析

摘要：本文從全球戰(zhàn)略的含義、特征和對跨國企業(yè)的意義出發(fā)，深入、系統(tǒng)地分析沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略及其內容的特點，從文化戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)戰(zhàn)略詳細分析沃爾瑪全球戰(zhàn)略的特質，并重點地分析其全球化戰(zhàn)略成功的主要原因，同時分析了如何處理跨國企業(yè)全球化發(fā)展中所面臨的問題并得出一些啟示。

關鍵詞：全球戰(zhàn)略 沃爾瑪 規(guī)模經(jīng)濟 成本領先戰(zhàn)略 企業(yè)文化

一、跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略概述

（一）跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的含義

全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。

跨國公司從全球觀點出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價值鏈上的各個環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機地結合起來，實行綜合一體化經(jīng)營，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，以期獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最大化的全球效率。

（二）跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的特征

一般而言，全球戰(zhàn)略強調盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，并通過經(jīng)驗曲線以及區(qū)位經(jīng)濟以降低成本；跨國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與研究開發(fā)活動集中與若干個有利的區(qū)位；跨國企業(yè)不隨地區(qū)條件而改變其產(chǎn)品供應和營銷策略，在全球銷售標準化產(chǎn)品；全球戰(zhàn)略適宜于降低成本壓力大而本土化壓力小的企業(yè)。

（三）全球戰(zhàn)略對跨國企業(yè)的意義

跨國企業(yè)在全球戰(zhàn)略下可以充分利用各國的比較優(yōu)勢組織生產(chǎn)降低成本，提高產(chǎn)品競爭力；可以充分利用產(chǎn)品生命周期規(guī)律，向國外轉移相關產(chǎn)業(yè)，保持延續(xù)產(chǎn)品競爭力和活力；可以在全球范圍內調配資金，擴大資金來源，降低資金使用成本；可以吸收各國優(yōu)秀的技術和人才，減少研發(fā)費用和周期，通過技術內部化從而長期保持技術優(yōu)勢地位；還可以利用全球稅務籌劃手段達到減稅、避稅的效果。

二、沃爾瑪全球戰(zhàn)略案例分析

（一）沃爾瑪全球文化戰(zhàn)略

沃爾瑪全球文化的“四大信仰”是：尊重個人、服務顧客、追求卓越和誠信行事。

首先，沃爾瑪?shù)娜蛭幕瘧?zhàn)略中提倡“尊重個人”，重視員工、善待員工。創(chuàng)始人山姆?沃爾頓提出的“事業(yè)成功的十大法則”中，有七條是有關于員工關系的。

其次，沃爾瑪提倡“服務顧客”，顧客是消費市場的導向，贏得顧客等同贏得了市場。

此外， 沃爾瑪更提倡“追求卓越”。對此，沃爾瑪給員工的定位是“我們的員工與眾不同”，員工與企業(yè)共同進步，共同追求卓越，共同努力為顧客提供超一流的服務。

（二）沃爾瑪全球品牌戰(zhàn)略

1.全球品牌文化和推廣戰(zhàn)略

沃爾頓常說“沃爾瑪?shù)某晒γ卦E在于超越顧客的期望，滿足他們的所有的需求”，如“商品齊全、確保品質、價格低廉、服務貼心周到、停車方便等”。沃爾瑪優(yōu)質低廉的商品極大地滿足了消費市場的消費訴求，提升了消費者對沃爾瑪品牌的形象認可和品牌的知名度。同時，沃爾瑪所進行的有效的顧客期望值管理，使得沃爾瑪廣為人知的同時，亦提升了沃爾瑪品牌的美譽度和忠誠度，沃爾瑪?shù)钠放苾r值也就逐漸的體現(xiàn)了出來。此外，沃爾瑪對公益事業(yè)的投入贏得了社會和消費者的尊重和對品牌的認可，通過對正面的慈善公益活動的推廣，提升了沃爾瑪?shù)钠放菩抛u。

2.創(chuàng)建全球自有品牌戰(zhàn)略

沃爾瑪在全球根據(jù)商品的多樣化和消費市場需求，差異化定位和創(chuàng)建沃爾瑪全球自有品牌，進一步提高消費者的認可度，并快速地滲入市場。以沃爾瑪烘培烤制品等為主導的自有品牌以及“沃爾瑪專賣，給您更多的實惠，讓您省錢、省心、好生活”的自有品牌商品創(chuàng)建理念，使之沃爾瑪成功的打入全球消費市場。

（三）沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略

1.價廉質優(yōu)的零售業(yè)定位

在快速消費品零售的當今主流形勢下，低價戰(zhàn)略成為了國際上各零售業(yè)競爭、占領市場的一種手段。消費者對于同一單品價格間的差價是非常敏感的，在同樣商品的可選擇性下，沃爾瑪?shù)蛢r戰(zhàn)略成為了消費者進行商品選擇的一個核心訴求。

2.國內外市場的低價擴張戰(zhàn)略

沃爾瑪在國內外市場上均實行低價擴張戰(zhàn)略，實現(xiàn)了國內市場到國外市場的價值鏈延伸，即在國內市場崛起、發(fā)展、成功、成熟的基礎上，向國外延伸并復制國內成功的模式，大舉向海外市場進攻，迅速占領國內外市場。

3.信息化管理戰(zhàn)略支持低價戰(zhàn)略

沃爾瑪借助先進發(fā)達的信息化管理體系，實現(xiàn)了24小時網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫的同步更新，快捷地反饋信息；實時監(jiān)控店面的6萬件單品、超市中心的10萬件單品及其全球的5300萬多家連鎖店；實現(xiàn)了對商品的訂貨、進貨、配送、上架、銷售、盤點、退貨等的全面跟蹤，從而便于生產(chǎn)商、供應商、物流配送商、零售商以及門店之間進行最新數(shù)據(jù)實時交換。

4.沃爾瑪統(tǒng)一直接采購戰(zhàn)略

沃爾瑪始終堅持直接、統(tǒng)一地向全球廠商進行大規(guī)模的采購、統(tǒng)一的配送， 避開中間商，采取全面壓價的大量采購方式，以降低其采購成本的直購原則。為此，沃爾瑪與供應商建立良好的戰(zhàn)略伙伴關系，直接與全球供應商進行集中、統(tǒng)一地大規(guī)模的采購，壓低沃爾瑪?shù)母黜椯M用和采購成本等，以獲得最優(yōu)的價格。

（四）沃爾瑪全球人才戰(zhàn)略

沃爾瑪進入全球各個國家后，雖然還是基本按照母國人才培養(yǎng)管理基本模式，但是為了進一步融入當?shù)厥袌?，也會結合當?shù)厝瞬盘卣鱽碇贫ň哂挟數(shù)靥厣娜瞬排囵B(yǎng)戰(zhàn)略，推動人才培養(yǎng)的本土化。

三、沃爾瑪全球戰(zhàn)略存在的問題

（一）低成本戰(zhàn)略的失敗

1.韓國沃爾瑪過于追求低成本

沃爾瑪從1999年7月進軍韓國，2005年高達104億韓元的虧損額，到2006年5月以慘敗退出。這很大程度歸結于沃爾瑪對韓國消費者消費文化、習慣等的不了解，盲目和過分地追求“低價”策略。韓國沃爾瑪大量采購價格低廉的冷凍食品，而生鮮食品鮮少，這種銷售策略無法迎合追求新鮮品質的韓國人的品味。沃爾瑪為了控制成本，保持“低價”優(yōu)勢，將超市開立在遠離大型居民所，這從區(qū)位優(yōu)勢上雖然保持了低價，但是也遠離了商場的布局最佳客源地，使得超市喪失了大量優(yōu)質客源。

2.德國沃爾瑪遭遇低價競爭

沃爾碼在德國市場遭遇了價格更低、更早占取德國市場的小型廉價本土連鎖超市阿迪。一直制勝的宣傳口號“始終如一，天天平價”失靈，價格進攻性傾銷也便大打折扣。2006年，沃爾瑪最終不得已將85家德國沃爾瑪?shù)昝孓D給麥德龍，以損失高達10億美元慘劇撤離德國市場。

3.中國沃爾瑪過度“低成本”的負面影響

沃爾瑪美式的全面低價規(guī)模采購引發(fā)了中國采購商的不滿，從而產(chǎn)生了“劣幣驅逐良幣”以劣充好的食品安全事件，國內至少發(fā)生過數(shù)十起重大爭議事件，如“過期板鴨”、“綠色豬肉”、“熟食檢驗不合格”和“病害豬排”等，這些問題都是沃爾碼在成本領先戰(zhàn)略中為了壓縮采購供貨成本與供應商博弈后產(chǎn)生的不良后果。

（二）本土化戰(zhàn)略的失策

1.韓國和德國沃爾瑪?shù)谋就粱瘧?zhàn)略的失策

韓國本土超市的貨物架一般是1.6-1.8米左右，而沃爾瑪?shù)呢浌駞s高達５-６米。美國管理階層并不了解德國貿易法和勞動法的重要，忽視當?shù)毓牧α?，導致企業(yè)內部勞資關系僵硬，2002年沃爾瑪拒絕加入德國的雇主協(xié)會，引發(fā)了員工罷工；美式文化并不適宜德國，美國人認為員工高呼沃爾瑪?shù)瓤谔枴㈤T口笑迎顧客等很正常，而德國人認為是增加成本的一種行為并且十分荒唐。

2.進入中國市場的 “水土不服”

由于中國政策限制沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊的使用，沃爾瑪中國市場只有深圳和天津兩家配送中心，無法覆蓋全國，無法實現(xiàn)“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一配送”的高效長距離配送反而增加高額的配送成本。

四、跨國企業(yè)構建全球戰(zhàn)略的啟示

（一）創(chuàng)建全球企業(yè)文化戰(zhàn)略

在跨國企業(yè)推進全球化戰(zhàn)略的過程中首先需要構建正確的全球企業(yè)文化戰(zhàn)略框架、確定好一個可以在全球內推廣的基本文化模式，然后再根據(jù)不同地區(qū)當?shù)氐恼?、?jīng)濟、人文特色來協(xié)同制定適合當?shù)氐钠髽I(yè)文化，明確企業(yè)文化的戰(zhàn)略重點，提高當?shù)貑T工參與感與歸屬感，調動當?shù)貑T工的工作熱情，培養(yǎng)和灌輸了員工使命感、價值觀，贏得了消費者的認可和喜愛，進而提升了企業(yè)的核心競爭力。

（二）增強全球品牌戰(zhàn)略意識

跨國企業(yè)在全球戰(zhàn)略推進中，品牌戰(zhàn)略的構建與實施是非常重要的。一個好的品牌將會給企業(yè)帶來比通過低價競爭戰(zhàn)略更高收益的效果。企業(yè)應該充分地調研全球各個市場，分析市場目前品牌種類和特質，結合企業(yè)自身產(chǎn)品特性來創(chuàng)建獨特但能夠被全球消費者所喜愛的品牌。此外企業(yè)也可以通過各種公益活動和社會活動來加大對企業(yè)形象和品牌塑造的投入，提升品牌價值和影響力。

（三）準確定位企業(yè)，結合實際實行低成本戰(zhàn)略

沃爾瑪通過其標準化的全球采購和管理實行低成本戰(zhàn)略，雖然達到了預期的規(guī)模經(jīng)濟帶來的企業(yè)效益的提升，但是也出現(xiàn)了不少問題。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略定位的時候，也應該更加注重企業(yè)的實際情況和全球各地區(qū)實際、結合自身行業(yè)、 產(chǎn)品的特點和實際情況來實行低成本戰(zhàn)略，根據(jù)不同的市場和不同國家的雇員相應地調整，以滿足消費者和員工的訴求。

（四）善于結合高科技，進行信息化戰(zhàn)略管理

互聯(lián)網(wǎng)信息時代下，跨國企業(yè)也應該推進企業(yè)全球戰(zhàn)略的信息化管理，加大對5G移動通訊設備的投入，降低信息交流障礙，提升全球信息交換的效率；加大對大數(shù)據(jù)、云儲存和人工智能技術投入，提升全球戰(zhàn)略決策的科學性和對消費者產(chǎn)品服務提供分析的個性化與定制化。

（五）重視本土化戰(zhàn)略的設計與實施

跨國企業(yè)實行本土化戰(zhàn)略可以時刻洞察市場的細微變化和消費者的需求，迎合消費者的消費文化和消費習慣；而且本土化管理更易為當?shù)叵M者接受和認可，更便于熟悉當?shù)卣呗院蜕虡I(yè)環(huán)境。在不影響跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的大框架的基礎上適當?shù)赝七M部分產(chǎn)品的本土化、營銷模式當?shù)鼗?、人才培養(yǎng)實地化和研發(fā)設計本地化。

（六）構建全球人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略

2002年以來, 惠普強化中國的全方位戰(zhàn)略部署, 隨著惠普中國實驗室、惠普全球軟件服務中心、惠普 全球支持中心的成立和壯大, 惠普在中國已經(jīng)形成了包括研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、服務支持在內的完整體系, 中國已成為惠 普公司全球最重要的戰(zhàn)略市場和人才基地。跨國企業(yè)可以通過加大對全球市場的產(chǎn)業(yè)鏈的投資吸引更多優(yōu)秀人才的加入，從而凝聚人力資本，并加大內部化的培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃和員工薪酬福利制度優(yōu)化，讓更多人才留下來繼續(xù)服務企業(yè)，創(chuàng)造更大的價值。

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