經營再差的企業(yè)，都有運作相對更加出色的團隊，同樣的，再好的公司里面也有面臨分崩離析的團隊。團隊的運作成功與否，一方面受到大環(huán)境的影響，一方面受到內在的組織管理模式影響。失敗的組織，沒有精神，沒有紀律，也沒有是非標準。成功的組織則相反。

筆者曾有幸就職于超過百人的大型審計機構，也曾在不足10人的審計部門工作，還曾從零開始，組建過最初只有2人的審計團隊。筆者認為，一個合格的管理者，在小型團隊需要具備在螺螄殼里做道場的能力，在大型部門則需要有治大國如烹小鮮的能力，實現良好的組織管理。具體而言，筆者認為需要做好以下工作：

一、明確部門長遠的目標

我國軍隊擁有強大的戰(zhàn)斗力，原因之一，在于軍人堅信自己今日的奉獻，是為了國家、民族、百姓長遠美好的未來。

審計部門的長遠目標，在于協助企業(yè)更好地發(fā)展，實現“百年企業(yè)”。審計人員也需要相信自己的工作，是有利于企業(yè)的長遠發(fā)展的。

這個目標，說起來很虛幻，但是，也很實在。它是審計部門方向和決策的立足點。審計部門的存在終極意義，不在于被高層管理人員當槍使，也不在于幫助員工升職加薪或跳槽。審計工作做得越深，必然觸碰各種深層次利益，被業(yè)務部門背后捅刀子，下絆子，嚴重的，可能丟飯碗。

筆者的文章經常被罵，筆者臉皮厚，倒也不介意，但是確實覺得有些罵我的讀者是“站著說話不腰疼”，或者“何不食肉糜”。身處國企的讀者，希望稍微理解我國絕大多數企業(yè)還是民企，民企的審計部門工作開展困難的現實。

二、建立高效的組織運作體系

（一）明確短距離、多觸點的組織管理原則

一個人想直接管理超過10人的團隊，掌握他們全部的工作細節(jié)內容、思想動態(tài)，是極為困難的。因此，需要在實現合理充分授權、建立匯報機制的基礎上，明確短距離、多觸點的組織管理原則。所謂短距離，就是每個層級的管理人員，可以直接、高頻了解下屬員工的具體項目進度、困難、思想動態(tài)，經常交流，建立信任。多觸點，就是每個人的工作均與多人銜接、關聯，例如體現在項目上，就是一個人不只和一個人經常搭伙出項目，這樣，一方面促進團隊整體了解，避免小團體出現，另一方面也有利于多方向管理人員提供信息。

（二）明確專業(yè)化發(fā)展方向

筆者從業(yè)多年來，曾經聽過多個公司的高層對審計人員的要求，是不建議專業(yè)化發(fā)展方向，而是全面發(fā)展。筆者覺得，主要原因，應該是考慮到個人的專業(yè)化會導致個人不可替代性增加，離職或休假，影響會很大。

然而，筆者認為，所謂短板理論，更可能因為職責邊界的模糊，降低個人的學習欲望，最終導致團隊整體平庸。因此，筆者更傾向于個人專業(yè)化發(fā)展方向，促進個體在某個領域的深入研究學習，對團隊的整體表現幫助更大。同時，也做好替補的培養(yǎng)。

為實現專業(yè)化發(fā)展方向，部門管理者需要為部門人員指定具體工作落實內容。筆者建議包括：

1、專業(yè)化模塊至少包括：業(yè)務發(fā)展學習、監(jiān)管動態(tài)掌握、審計手段研究。

2、每個專業(yè)化模塊，至少需要一主一輔的角色，主角負責，輔角協助兼替補。

3、專業(yè)化工作至少包括：專業(yè)項目擔任主審，定期分享專業(yè)案例，持續(xù)收集與分析專業(yè)信息等。

4、專業(yè)化工作的成果需在員工的年度考核KPI中占重要比例，并且可以量化衡量。

（三）重視組織工作的監(jiān)控（admin）角色作用

組織中日常事務多線且繁忙，如果缺乏充分的監(jiān)控，最終可能變成一盤散沙。部門工作的監(jiān)控（admin）職責，雖然不顯山不露水，但它在部門的工作中，如同一根針線，把所有的布料銜接起來形成一個整體衣服。因此，組織應該明確指定部門內這種職責，并與KPI考核掛鉤。例如，admin人員需要收集所有的重要外部信息，統(tǒng)計各專業(yè)條線人員的定期分享工作是否到位，組織培訓結果內部打分等等。

（四）掌握完整且有效的項目群管理模式

一個審計部門，全年下來需要實施數十甚至上百個項目。如果管理人員面面俱到，只會把自己累死。因此，部門需要掌握一套完整且有效的項目管理模式。首先，將項目群分類，緊急項目抓效率，重點項目抓質量，常規(guī)項目抓節(jié)點。其次，管理人員主抓緊急項目和重點項目，常規(guī)項目由admin跟進。再次，確認項目管理的模式，初期追的緊一點，中期放松一點，后期嚴抓產出。

三、施加合理的高強度KPI考核壓力

理論上，高強度的KPI考核，必須和高激勵關聯起來，否則，容易造成民怨沸騰，團隊分崩離析。

但是，管理人員提出較為高強度的工作要求，施加合理的工作壓力，并不會迅速造成員工的大力反彈。施加的壓力多大合適，是一件相當有彈性的事情，首先金融行業(yè)的收入較其它行業(yè)已算高，其次員工也知道努力工作對自己的將來有好處的，再次上下級有一定的情誼，不容易抵觸壓力。

當然，什么層次的工作壓力，才算過高強度，這需要每個管理人員不斷嘗試，最終達到平衡。筆者認為，9個小時內，高效、專心，就能完成的工作，都不算高強度。

實際上，為了更好的完成手上的任務，員工自發(fā)加班加點，是很正常的情況，因為人的思路是不可以被上下班的時間限制的。

有些部門的管理人員，在沒有激勵前提的基礎上，不顧員工的感受，任意給員工增加工作時間，這種情況筆者認為是對公司、對員工的不負責。

另外，筆者覺得管理人員，要做一個工作和生活上的榜樣，要有俯身做實事的態(tài)度，也要有服務員工的精神。而不是高高在上，指手畫腳，指揮下面的人做些事情，自己卻經常不見人影。最簡單的，員工寫一份常規(guī)的審計報告，部門管理人員不能做到一、兩次指出全部不足，而是讓員工自己想怎么改進，導致員工無所適從，耗費大量時間在對部門管理者無意義無方向的揣摩上，這就是一種典型的官僚作風。

四，重視同事情誼

筆者從業(yè)以來，所有有幸共事過的好管理者，無一例外，都有一個共同的特點，重視同事情誼。人都是擁有自我意識的獨立個體，只要有工作壓力，有配合，就有摩擦，有些摩擦是放在心里不表露但實際上陽奉陰違的，有些摩擦是直接對抗的。但是，人同樣也是擁有感情的生物，對待相互信任，或者有一定私人交情的他人，會更加容易站在對方的角度理解對方的做法，也更愿意不計較細節(jié)得失。因此，要做一名好的管理者，必須重視同事情誼，多聚會，多交流，工作中多主動為對方著想，爭取利益。

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