信息時代的到來使電子產(chǎn)品成為日常消費品走進千家萬戶，手機是最為典型的代表。通過消費者對手機更換頻率調(diào)研發(fā)現(xiàn)，多數(shù)用戶每兩年就會更換一部手機。目前我國電子制造企業(yè)面臨激烈的市場競爭，因此需要通過不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)競爭力。對企業(yè)而言，生產(chǎn)效率的提升、產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定、生產(chǎn)成本的降低是核心，文章基于六西格瑪管理對企業(yè)裝配線的平衡性、不良率、成本等問題進行研究。

六西格瑪管理起源于20世紀80年代摩托羅拉公司，起因是摩托羅拉公司的多項產(chǎn)品在市場銷售中受到日本企業(yè)的“吞噬”。面對嚴峻的市場壓力，摩托羅拉公司對企業(yè)存在的問題進行深入研究，經(jīng)過與日本競爭企業(yè)對比發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉公司產(chǎn)品質(zhì)量與競爭者相差甚遠。找到問題癥結(jié)后，摩托羅拉公司經(jīng)過了一系列改善，最終在1987年開始全面推行六西格瑪管理。實施六西格瑪管理后，公司的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)都得到了顯著改善。隨后，通用電氣公司將六西格瑪演變?yōu)楦叨扔行У钠髽I(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，使六西格瑪發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺。因六西格瑪確實為企業(yè)效率、品質(zhì)、成本帶來了顯著改善，國內(nèi)企業(yè)及相關(guān)專家開始對六西格瑪開展研究并嘗試推行，對相關(guān)研究成果分析發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)多傾向于六西格瑪?shù)睦碚撔匝芯?，企業(yè)也僅限于管理過程的簡單精益化。

六西格瑪（SixSigma，6Sigma）是一種管理策略，其主要通過制訂高水準目標(biāo)、收集數(shù)據(jù)并進行結(jié)果分析，尋找企業(yè)問題點并進行改善，以此提高產(chǎn)品合格率并減少服務(wù)缺陷。該過程要運用DMAIC和DMADV兩個流程管理工具。本文主要通過六西格瑪管理的DMAIC流程改善工具對當(dāng)前裝配線生產(chǎn)流程開展過程性研究并加以改善。

DMAIC是六西格瑪管理策略的重要改善工具，其過程是通過D定義（Define）、M測量（Measure）、A分析（Analyze）、I改進（Improve）、C控制（Control）五個階段對選定的項目流程進行改進的工作過程。其具體內(nèi)容如表1。

帕累托法則是20世紀初由意大利統(tǒng)計學(xué)家、經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多·帕累托提出，又稱80/20法則或二八定律，其主要思想是，在任何事項進行的過程中，對最終結(jié)果起主要影響因素的是20%的因子，而80%的因子對事項的影響較小。故在解決問題的過程中，我們只需要對影響因素的20%因子進行確定并整改即可。

A企業(yè)介紹

A企業(yè)主要為國內(nèi)知名手機銷售商代工生產(chǎn)手機，隨著電子消費品更換頻率的提升，A企業(yè)的訂單量一直較為穩(wěn)定，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大。但2020年A企業(yè)的訂單量卻出現(xiàn)小幅下滑，2021年主要客戶訂單量繼續(xù)小幅縮減。當(dāng)市場部問及縮減原因時客戶簡單給出了反饋，一是因為A企業(yè)在2020年有兩次訂單未能如期交貨；二是因為產(chǎn)品不良率上升使得市場終端消費者不滿意度提升，且價格較競爭者略高。財務(wù)部經(jīng)過核算發(fā)現(xiàn)，2020年度盈利下降比例遠高于訂單下降比例。面對這些問題，企業(yè)高層決定2021年全線停產(chǎn)整改，以保證企業(yè)的健康運營。

A企業(yè)問題確認

面對問題，企業(yè)生產(chǎn)管理部、倉儲部、采購部、財務(wù)部、市場部都開展調(diào)研活動，以客戶反饋問題為主導(dǎo)進行問題分析。

2020年的物資采購產(chǎn)生大量庫存，目前舊款產(chǎn)品已停止生產(chǎn)，但仍有較多的零部件庫存，且這些零部件在新品上已經(jīng)不再使用；同時由于2020年采購部的緊急采購訂單較多，導(dǎo)致采購成本上升。生產(chǎn)管理部通過對產(chǎn)線分析發(fā)現(xiàn)，電子產(chǎn)品的表面貼裝（SMT）產(chǎn)線、沖壓成型產(chǎn)線、噴涂產(chǎn)線都以機器取代人工操作，在設(shè)備調(diào)至最佳狀態(tài)時人為因素對產(chǎn)線生產(chǎn)效率、品質(zhì)影響很小，主要問題存在于裝配生產(chǎn)線。裝配生產(chǎn)線屬于勞動密集型產(chǎn)線，手工操作流程主導(dǎo)的生產(chǎn)線因人員工作態(tài)度、經(jīng)驗等因素對生產(chǎn)線效率、品質(zhì)、成本的影響很大；裝配線2020年物資損耗較大，價值50美金以上的重要IC都有損耗。

找出主要癥結(jié)后，生產(chǎn)管理部、倉儲部、財務(wù)部對客戶反饋的問題進行了總結(jié)，具體如圖1所示。

裝配線主要問題的引發(fā)原因分為可控因素與不可控因素兩類。不可控因素看作是對客戶需求未產(chǎn)生影響的因素；可控因素是影響客戶需求且預(yù)改善因素。從圖1可以看出，第一，人員因素是可控因素。人員工作態(tài)度、工作效率、工作質(zhì)量都可通過人員內(nèi)在、外在因素進行改善，且通過外在培訓(xùn)提高作業(yè)人員工作經(jīng)驗，可有效降低物料損耗。第二，物料原因為可控因素。延誤交期由瓶頸物料短缺導(dǎo)致，過多庫存導(dǎo)致企業(yè)資金被占用，成本提高。部分物料因產(chǎn)品升級而被淘汰，造成資源、資金浪費。第三，生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境既是企業(yè)對外展示形象的窗口，也是影響工作效率、工作質(zhì)量的重要因素，故現(xiàn)場5S管理被諸多企業(yè)推行。工作現(xiàn)場環(huán)境較差還會使生產(chǎn)節(jié)奏不平衡產(chǎn)線的半成品堆積問題更為嚴重。

改善路徑

不良率改善：根據(jù)A企業(yè)不良率問題分析及企業(yè)提供的訂單生產(chǎn)記錄，作者進行了帕累托圖繪制（如圖2）。根據(jù)帕累托圖顯示，A企業(yè)裝配線改善的重點為可控因素。根據(jù)各因素所占比例，我們將改善重點放在人員、方法及現(xiàn)場環(huán)境三個方面。

人員方面。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，其主觀能動性可以使企業(yè)保持高質(zhì)量、高效率的生產(chǎn)狀態(tài)。因此，在日常經(jīng)營過程中，必須保證人員的穩(wěn)定性及其工作熟練性。A企業(yè)人員流動性較大，新進人員由于工作經(jīng)驗欠缺及工作進度較快，勢必會造成不良品頻現(xiàn)的局面。因此，企業(yè)要解決人員方面的問題，必須從以下幾方面著手：第一，保持人員穩(wěn)定性，人力資源部門要及時調(diào)整人力資源規(guī)劃，對人員不穩(wěn)定因素進行超前控制，并通過相應(yīng)的獎懲制度降低人員流失率；第二，對新進人員一定要規(guī)范上崗制度，無論生產(chǎn)進度多么緊張，也不能忽略產(chǎn)品品質(zhì)；第三，定期開展企業(yè)人員培訓(xùn)活動，為職工的職業(yè)生涯搭建平臺。

工作現(xiàn)場環(huán)境方面。5S是實施工作現(xiàn)場管理的重要工具，具體指對工作現(xiàn)場開展整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)五項工作。對于生產(chǎn)線而言，現(xiàn)場5S能體現(xiàn)工作現(xiàn)場環(huán)境的清潔、整齊，而這只是5S體現(xiàn)的最為表象的東西，其更為實質(zhì)的體現(xiàn)是工作現(xiàn)場物料、工具的有序擺放能夠提高操作人員拿取的效率及準確率?！八仞B(yǎng)”就是要求操作人員養(yǎng)成良好的職業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)習(xí)慣，不能違規(guī)操作，更不能任由自己的想法隨意操作，高素養(yǎng)人員能夠有效提高產(chǎn)品質(zhì)量合格率，同時提升操作過程的安全性。工作現(xiàn)場的5S可以使操作者心情舒暢地開展工作，減少工作過程中的煩躁感、壓抑感，提高操作人員工作過程的幸福感。所以，現(xiàn)場5S不僅要開展，而且要高質(zhì)量地開展，要使每天的5S活動形成一種制度和習(xí)慣。

方法方面。生產(chǎn)線流水作業(yè)的效率、品質(zhì)很大程度上受制于人員的操作手法，特別是以人力作業(yè)為主的裝配線更是如此。故企業(yè)為降低人員自主操作所帶來的損失，都會建立一套標(biāo)準作業(yè)程序（SOP）。但在實踐中企業(yè)人員容易忽略一個問題，即SOP文件并不是一成不變的，隨著人員操作經(jīng)驗的不斷積累，在日常工作過程中有可能還會摸索出優(yōu)于SOP的操作手順，故SOP的及時更新就顯得非常關(guān)鍵。但很多企業(yè)往往將SOP看作是固定的程序，一經(jīng)使用將用永不改變。另外，SOP中的很多規(guī)范性操作也需要企業(yè)定期進行人員培訓(xùn)才能推廣，如裝配線的人為外觀檢測就是較為典型的代表。裝配線檢測一般分為人為外觀檢測與產(chǎn)成品性能檢測，成品性能檢測需借助設(shè)備進行，外觀檢測需要人員憑借SOP規(guī)范進行判斷，所以，操作人員必須具有豐富的操作經(jīng)驗才能進行該工序。

生產(chǎn)效率改善

A企業(yè)生產(chǎn)效率損失主要由裝配線平衡率較低導(dǎo)致，采用秒表對裝配線工序進行測量所獲得的數(shù)據(jù)如表2所示。

生產(chǎn)線平衡率的計算：

h=各工序時間總和（/CT×工序數(shù)）×100%=181.67（/23.21×9）×100%=86.96%

裝配線平衡損失率：Bd=1-生產(chǎn)線平衡率=1-86.96%=13.03%

根據(jù)平衡效果評價指標(biāo)體系，當(dāng)Bd≦10%時，生產(chǎn)線平衡率為優(yōu)；當(dāng)Bd≧20%時，平衡率為差；當(dāng)10%<Bd<20%時，生產(chǎn)線平衡率為良。由計算結(jié)果可見，當(dāng)前A企業(yè)裝配線平衡率為良，有改善空間。且根據(jù)工序間消耗時間可見，裝配線瓶頸工站為MMI工程測試工站，降低瓶頸工站耗時對生產(chǎn)線效率的提高效果顯著，且適當(dāng)降低相鄰工站間的耗時也有利于工序間的平衡性。

根據(jù)以上分析結(jié)果，裝配線生產(chǎn)率提升的具體路徑如下：第一，因瓶頸工站為人力完成設(shè)備操作，所以人員工作經(jīng)驗的提升是工作效率提升的一種途徑，但效果不明顯；根據(jù)企業(yè)訂單量及設(shè)備成本，企業(yè)可以考慮在此工站增加一臺設(shè)備以減少半成品堆積，改善產(chǎn)線平衡率。第二，焊接左右側(cè)鍵FPC工站耗時22.32s，與前后工站18.65s、18.98s相比分別多耗時3.67s、3.34s，故粘貼主板DOME與焊接左右側(cè)鍵FPC工站會出現(xiàn)半成品堆積，而在合后蓋工站則會出現(xiàn)等待浪費，故此三處工站是產(chǎn)線平衡性改善的重點，可考慮在焊接左右側(cè)鍵FPC工站增加人力進行生產(chǎn)線平衡性調(diào)節(jié)。MMI測試工站、組裝螺絲帽工站、外觀檢查工站存在問題與前者相似，故改善措施相同。但需要注意的是，在某工站增加的人力應(yīng)為全能工，即其主要任務(wù)是調(diào)節(jié)本工站前后的堆積、等待浪費現(xiàn)象，當(dāng)其前后工站出現(xiàn)半成品堆積時應(yīng)該進行相應(yīng)的支援，避免增加人力后類似問題往前后工站延續(xù)。除以上改善措施外，還應(yīng)該重點加強基于人因工程學(xué)的周邊輔助環(huán)境、設(shè)施的改善，使作業(yè)人員的座椅、操作臺面，設(shè)備的擺放高度、位置等處于人力操作的最佳條件，操作臺面物資擺放應(yīng)嚴格推行5S管理，使人員在取拿耗費性物資及零部件時能夠“信手拈來”，高效、準確、舒適地完成操作。

成本改善

產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)效率的提升在一定程度上會對成本起到很好的控制作用，但A企業(yè)財務(wù)部門與采購部門經(jīng)過核算發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成本較高的主要原因在于2020年采購部門出現(xiàn)多次緊急采購，且部分物料庫存過高。故根據(jù)帕累托原則，A企業(yè)的成本改善應(yīng)主要針對物料采購環(huán)節(jié)。

采購部門是為生產(chǎn)部門所需物資進行采購供應(yīng)的部門，其采購計劃的制訂與實施應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃，但由于A企業(yè)客戶產(chǎn)生的緊急訂單及瓶頸物料的市場供應(yīng)存在不穩(wěn)定性，A企業(yè)緊急采購訂單的出現(xiàn)成為必然。

信息時代，企業(yè)間的競爭是基于企業(yè)所處的供應(yīng)鏈間的競爭，若未認識到競爭模式的改變，企業(yè)勢必會在競爭中被市場淘汰。建立供應(yīng)鏈后，企業(yè)可以對庫存進行基于VMI模式的庫存管理（供應(yīng)商管理庫存），即企業(yè)與企業(yè)之間的界限縮減，企業(yè)與企業(yè)之間的合作類似于企業(yè)內(nèi)部部門間的配合，企業(yè)何時需要何種物資，供應(yīng)商會對物資進行相應(yīng)的管理，可減少因庫存不足所引起的產(chǎn)線停產(chǎn)、延誤交期問題，也可降低因緊急采購所帶來的采購成本上升問題，更不會出現(xiàn)庫存過高、呆廢物料現(xiàn)象。當(dāng)然，無論何種模式，企業(yè)之間的競爭還會存在，這種將庫存問題完全拋于供應(yīng)商的做法，其前提是基于企業(yè)間競爭與合作并存的“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”原則。企業(yè)間的信息溝通與交流是基于供應(yīng)鏈價值增值無縫對接模式進行的，且整個供應(yīng)鏈的庫存管理模式都可以采用VMI模式，如若A企業(yè)為供應(yīng)鏈核心企業(yè)，則其VMI庫存管理模式如圖3所示?？梢姡琕MI庫存管理模式通過市場信息的準確反饋提高企業(yè)計劃的準確性。

改善效果控制

根據(jù)A企業(yè)所存在的問題，分別從產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)效率、成本方面提出改進措施，其效果如何需要等待生產(chǎn)實際運行狀況的檢驗，在實施過程中若發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時返回問題起點進行修正，切不可等待項目完成后才去修正。同時，即便在實施一次后發(fā)現(xiàn)問題有所緩解，也不可輕易改變方案的全面推行，我們應(yīng)遵循PDCA循環(huán)過程對方案進行持續(xù)性跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋、及時修正，不斷完善方案，增加企業(yè)的核心競爭力。