精益生產(chǎn)管理

—?1?—京東方介紹在半導(dǎo)體顯示行業(yè)中，京東方的市場份額將近30%。去年完成了半導(dǎo)體顯示行業(yè)最大的國內(nèi)并購，對中電熊貓旗下兩條面板產(chǎn)線完成并購營收突破1300億，2021年整體市場狀況比較樂觀營收會繼續(xù)保持高速增長。

京東方將自己定位為一家為信息交互和人類健康提供智慧端口產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù)的物聯(lián)網(wǎng)公司，它正在按“1+4+N”的航母事業(yè)群進行生態(tài)布局。

—?2?—京東方人才發(fā)展體系

1.基于戰(zhàn)略布局規(guī)劃人才發(fā)展系統(tǒng)五年前京東方開始在HR信息系統(tǒng)上加大投入：更換底層系統(tǒng)，并通過自己的力量開發(fā)了很多其他HR應(yīng)用系統(tǒng)，包括績效、360評價、職級系統(tǒng)以及有接口的外圍系統(tǒng)等。基于這樣的底層架構(gòu)，京東方搭建了完整的人才發(fā)展體系提供一體化人才管理方式，包括組織管理評估標準人才評價人崗匹配與任用人才發(fā)展和培養(yǎng)。通過核心HR系統(tǒng)和其他應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和支持，京東方形成了一套比較完整的人才發(fā)展管理數(shù)據(jù)體系，為系統(tǒng)的人才培養(yǎng)規(guī)劃、綜合的人才畫像管理，以及人才池管理奠定了良好基礎(chǔ)。以人才發(fā)展系統(tǒng)為基礎(chǔ)，企業(yè)可以利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)源，對人才畫像進行相對比較精準的錨定。從而在人力資源和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向規(guī)劃上，尤其是對人才結(jié)構(gòu)有清晰的判定，實現(xiàn)對人才的系統(tǒng)培養(yǎng)。

以360測評為例，在人才評估過程中，通過大數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)人員重合度出現(xiàn)頻率比較高。為后續(xù)發(fā)掘具體原因、對員工進行相應(yīng)調(diào)整提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在人才大數(shù)據(jù)形成的過程中，除了基于現(xiàn)有的核心HR系統(tǒng)，在過去3-5年內(nèi)，京東方逐步將線下的人才盤點方式進行了線上化系統(tǒng)處理，實現(xiàn)了基本人才盤點報告的實時輸出。
—?3?—基于業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的人才畫像構(gòu)建未來幾年中，京東方面臨著物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的巨大挑戰(zhàn)，而在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中關(guān)，鍵人才的成長和發(fā)展則是重中之重。在京東方的物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從組織角度搭建了“前中后臺”架構(gòu)：前臺是分布在各個區(qū)域的創(chuàng)新中心，主要以銷售+交付+方案作為前端市場組織；中臺是基于物聯(lián)網(wǎng)不同細分應(yīng)用場景下，產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)開發(fā)的組織，現(xiàn)在聚焦在智慧零售、智慧金融、智慧車聯(lián)、智慧醫(yī)工、智慧城市、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等細分物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

京東方發(fā)現(xiàn)目前的人才結(jié)構(gòu)和物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不太適配，特別在關(guān)鍵人才的管理上面臨三大挑戰(zhàn)：

• 如何錨定領(lǐng)軍人物找準關(guān)鍵人才的培養(yǎng)人群

• 如何讓關(guān)鍵人才有比較好的成長路徑

• 如何在關(guān)鍵人才的成長過程中匹配相應(yīng)的資源

京東方通過4K人才畫像確定在關(guān)鍵崗位上應(yīng)該具備的人才特質(zhì)。

• Key Achievement —?關(guān)鍵成就和在當前競爭環(huán)境下是否能取得預(yù)期績效有關(guān)。

• Key Experience —?關(guān)鍵歷練如何在物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的細分市場中應(yīng)對新的挑戰(zhàn)讓過往經(jīng)驗在新環(huán)境中發(fā)揮出應(yīng)有的價值。

• Key Competency —?關(guān)鍵特質(zhì)在過往能力的形成中有哪些能力可以在新的業(yè)務(wù)環(huán)境下實現(xiàn)有效遷移。

• Key Growth Path —?關(guān)鍵成長路徑以三個關(guān)鍵挑戰(zhàn)為基礎(chǔ)最終找到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵成長路徑。

  
  

基于4K人才畫像京東方歸納出三個應(yīng)用場景：一是團隊CEO角色的培養(yǎng)和發(fā)展；二是物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中核心團隊的分析；三是物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中高潛人才的培養(yǎng)。

—?4?—應(yīng)用實踐

新事業(yè)的發(fā)展過程中，人才主要來自兩類，一是外部核心崗位人才引進，二是內(nèi)部人才培養(yǎng)。從高潛人才的角度，京東方更想強調(diào)如何從內(nèi)部發(fā)掘出更多具有潛質(zhì)的核心崗位后備人員，進行系統(tǒng)培養(yǎng)。

在人員選擇和培養(yǎng)過程中，京東方首先以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為要求作為出發(fā)點，然后聚焦人群——在90后、業(yè)績優(yōu)秀、各事業(yè)對創(chuàng)新事業(yè)有傾向性的人員中進行篩選。

第一階段的社群學(xué)習(xí)主要應(yīng)用了以下手段方法包括案例分析商業(yè)調(diào)研與計劃書。

第一階段完成后，對學(xué)員進行綜合評估，發(fā)現(xiàn)排名靠前的優(yōu)秀學(xué)員，在工作動力思維品質(zhì)、合作意識等方面有明顯優(yōu)勢。同時也能看到相應(yīng)的短板，比如說商業(yè)意識和經(jīng)營思維，這將是第二階段的培養(yǎng)重點。

所以在第二階段，將著力圍繞思維模式的升級，對這批高潛人才進行相對系統(tǒng)的培養(yǎng)。而且第二期的人員培養(yǎng)集中在線下進行，以更好地保障培養(yǎng)效果，也便于在測評時引入更多的方式和方法，如案例分析小組討論團隊任務(wù)等多種手段。

培養(yǎng)完成后，京東方會把一部分人放到繼任者序列，也會根據(jù)對管理者后備培養(yǎng)的要求，進行跨組織輪崗。另一部分人會放到重點項目中進行崗位上的歷練，這樣可以讓不同類別的人群在培養(yǎng)之后可以得到進一步成長和發(fā)展的機會。

以高潛人才系統(tǒng)的培養(yǎng)作為積累，可以對事業(yè)核心崗位的CEO，包括N層、N-1層、N-2層的人員進行系統(tǒng)的布局和考慮，這樣也可以為物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)提供更好的人才支持。

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