2017年7月20日，在新公布的財(cái)富世界500強(qiáng)的名單里，美的集團(tuán)再次入榜，去年，它是進(jìn)入該榜單的首家中國家電企業(yè)。從2012年開始，美的從家族企業(yè)邁向 “職業(yè)經(jīng)理人”時(shí)代，并進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

但是像它一樣，因聘用外部經(jīng)理人而進(jìn)入新紀(jì)元的中國民企并不多見。

在迎來“空降兵”一年后，匯源集團(tuán)又重回家族化之路;陳春花教授在“出山”新希望六和三年后，依然將其交給了創(chuàng)始人劉永好之女劉暢;新光控股集團(tuán)在十年間尋覓了三位職業(yè)經(jīng)理人后，最終將公司傳給了自己的兒子……

我國90%的民營企業(yè)都為家族式經(jīng)營。根據(jù)普華永道的調(diào)研，大多數(shù)“創(chuàng)一代”明確表示拒絕“去家族化”，決意要將自己一手打下的江山交予家族下一代;但同時(shí)，75%的中國家族企業(yè)，正在計(jì)劃引入經(jīng)理人來經(jīng)營業(yè)務(wù)——這意味著，這些企業(yè)很有可能和上述公司一樣，在體驗(yàn)了“經(jīng)理人時(shí)代”后，轉(zhuǎn)了一圈，還是將企業(yè)交到“二代”手中。

今天，我們就一同來梳理下那些曾經(jīng)空降到中國家族企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，他們各自的境遇。

匯源：攻不破的家族化怪圈

為了拯救業(yè)績的持續(xù)衰退、破解陳舊的家族管理模式，曾經(jīng)的“果汁大王”、匯源創(chuàng)始人朱新禮在2013年7月卸任總裁一職，聘請空降兵蘇盈福擔(dān)任公司行政總裁、主席、執(zhí)行董事兼總裁。該舉動(dòng)被業(yè)內(nèi)一致判斷為匯源開啟了“去朱化”道路，并試圖走進(jìn) “職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代”。朱新禮表示：“哪怕匯源被我新招來的人折騰死了，我也認(rèn)”。

曾經(jīng)匯源按照事業(yè)部劃分組織架構(gòu)，蘇盈福上任后2個(gè)月，就撤掉了所有事業(yè)部，解散了朱新禮建立的“特區(qū)”，重新將市場劃分為七個(gè)大區(qū)，并要求銷售人員砍掉影響利潤的所有環(huán)節(jié)。此外，他陸續(xù)引入30名管理人員，其中不乏自己過去的老部下，而匯源70%-80%的員工和管理層都是山東籍，這引發(fā)了兩大陣營之間的激烈摩擦。

這場改革持續(xù)了一年零一個(gè)月后，匯源凈利潤同比大跌82%，朱新禮強(qiáng)勢回歸，蘇盈福辭任，公司內(nèi)部元老級(jí)高管洪莉接棒管理權(quán)。而與此同時(shí)，匯源董事會(huì)提名朱新禮女兒朱圣琴擔(dān)任執(zhí)行董事。

外界認(rèn)為，此舉是在為朱圣琴正式領(lǐng)導(dǎo)匯源鋪路。

對此，朱新禮沒有否認(rèn)，他說，如果女兒能夠滿足條件，“那我就順其自然了?！?/p>

匯源職業(yè)經(jīng)理人化改革再度回到原點(diǎn)。

新光控股：三代經(jīng)理人終成過客

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授李秀娟，在其新書《當(dāng)傳承遇到轉(zhuǎn)型：中國家族企業(yè)發(fā)展路徑圖》中，介紹了中國流行飾品行業(yè)的老大——新光控股集團(tuán)在十年內(nèi)輾轉(zhuǎn)三位經(jīng)理人的故事。

新光控股由周曉光夫妻創(chuàng)立，如今已經(jīng)有 30多位家族成員參與經(jīng)營，他們曾經(jīng)寄希望于職業(yè)經(jīng)理人帶來的專業(yè)經(jīng)營視角提升公司競爭力。

1998年，第一位職業(yè)經(jīng)理人——來自中國臺(tái)灣的蔣興中提出了一整套改革方案。雖然遇到了創(chuàng)業(yè)元老們的阻礙，但周曉光卻授予他一副雞毛令箭——“只管大刀闊斧地改革，唯一的底線是銷售額不能下滑超過40%” 。3年內(nèi)，蔣興中為新光建立了專業(yè)化的管理制度，幫助其初步擴(kuò)張了國際業(yè)務(wù)。但是由于他對飾品行業(yè)了解不夠深入，無法應(yīng)對接下來新光邁入的快速增長階段。

2002年，周曉光請來第二任職業(yè)經(jīng)理人劉清坤，他幫助新光迅速擴(kuò)張門店，但是與此同時(shí)庫存也在急速增加。劉清坤過于注重眼前的考核指標(biāo)，所使用的“揠苗助長”式做法讓新光積累著內(nèi)傷——規(guī)模急速膨脹，但市場競爭力卻頃刻間下降。

2006年，第三任經(jīng)理人陸曉忠走馬上任。雖然他重視生產(chǎn)效能，但由于對市場、客戶和消費(fèi)者的靈敏度不夠，在決策方面優(yōu)柔寡斷，嚴(yán)重制約了新光在激烈行業(yè)競爭中的表現(xiàn)。

最終，2011年，周曉光夫婦長子虞江波接手新光控股集團(tuán)。周曉光總結(jié)自己的體會(huì)是：“職業(yè)經(jīng)理人有一些專業(yè)的東西是很好的，也是企業(yè)所需要的，但我發(fā)現(xiàn)他們還是缺乏一份擔(dān)當(dāng)，缺乏一種企業(yè)主人翁的精神。”

新希望六和：職業(yè)經(jīng)理人成為顧命大臣

不同于匯源和新光控股，新希望六和董事長劉永好一直堅(jiān)定讓女兒接班的決心，職業(yè)經(jīng)理人在他的設(shè)計(jì)中，成為輔佐女兒劉暢“登基”的“顧命大臣”。

2013年，劉永好辭去了新希望股份公司的董事長，其女劉暢走向臺(tái)前。但同時(shí)，劉永仍然擔(dān)任母公司新希望集團(tuán)的董事長，并邀請著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家陳春花“出山”擔(dān)任新希望股份公司的聯(lián)席董事長兼CEO，用陳春花、劉暢的“雙軌董事長”制度保障公司在交接期的穩(wěn)定發(fā)展。

陳春花受命半年后，新希望六和啟動(dòng)了“福達(dá)計(jì)劃”，開始向養(yǎng)殖和食品“兩端”遷徙，接下來發(fā)布了《養(yǎng)豬業(yè)務(wù)規(guī)劃》，定下了從飼料銷售為主，轉(zhuǎn)為以商品豬為主銷售的商業(yè)模式目標(biāo)。在陳春花與劉暢這對“師徒”的配合下，新希望六和凈利潤增幅累計(jì)達(dá)到27%，與三年前同期下降35.4%形成強(qiáng)烈反差，同時(shí)還完成了本香農(nóng)業(yè)、嘉和一品等多起收購案。劉暢形容陳春花為自己的“定海神針”，而在新希望集團(tuán)和新希望六和內(nèi)部，員工們都不管陳春花叫“陳總、春花總”，而是“陳老師”。

2016年6月，陳春花期滿卸任離開該公司，重回學(xué)者身份。

劉暢開始獨(dú)自掌舵銷售已近750億元的新希望六和。

美的：“去家族化”初見成果

美的集團(tuán)算是個(gè)市場特例。

美的締造者何享健，在與其家族奮戰(zhàn)商海多年之后，將集團(tuán)管理大印交給了追隨自己多年的職業(yè)經(jīng)理人方洪波，其獨(dú)子何劍峰則在董事會(huì)中擔(dān)任董事。

早在1997年，何享健就在為美的引入事業(yè)部制的同時(shí)，啟用一批職業(yè)經(jīng)理人委以“外藩”重任，其中就包括讓方洪波擔(dān)任空調(diào)事業(yè)部內(nèi)銷總經(jīng)理。

為了確定職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)責(zé)邊界，美的制定了分權(quán)手冊——總部只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算投資和高級(jí)經(jīng)理人管理，事業(yè)部可以自行組建團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。何享健說：“只要把激勵(lì)機(jī)制、分權(quán)機(jī)制和問責(zé)機(jī)制建立好了，自然就會(huì)有優(yōu)秀的人才幫你管理?！?/p>

借此次變革，何享健勸退了部分美的創(chuàng)業(yè)元老，其中包括自己的太太，他本人也基本退出了對公司日常經(jīng)營活動(dòng)的管理，并在2009年辭去美的電器董事長職位，扶持方洪波上位。

2012年8月，這位70歲的創(chuàng)始人正式從美的集團(tuán)董事長位置上退休，轉(zhuǎn)戰(zhàn)幕后的控股公司，45歲的職業(yè)經(jīng)理人方洪波開始了他的掌舵生涯。同時(shí)，在新的集團(tuán)董事會(huì)成員名單中，除了不參與經(jīng)營的股東代表和戰(zhàn)略投資者代表，其它都由清一色的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任——美的從此邁入了職業(yè)經(jīng)理人全面掌控的時(shí)代，尋找在家電產(chǎn)業(yè)之外的未來第二個(gè)業(yè)務(wù)增長點(diǎn)——機(jī)器人和工業(yè)自動(dòng)化。

何享健說，美的集團(tuán)的最后一位CEO一定是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是它的股東。

職業(yè)經(jīng)理人怎樣才能“活”得長久?

絕大部分“一代”們堅(jiān)信，子女是自己最好的接班人選。福耀玻璃的曹德旺，多年一直動(dòng)員周圍的人去做大兒子曹暉的工作，并說 “他不來當(dāng)董事長，叫我一個(gè)老頭子怎么辦?”

但如今，“創(chuàng)二代”們接班意愿不斷減弱，他們大多接受了西方教育，并力圖在父母業(yè)務(wù)領(lǐng)域之外創(chuàng)業(yè)。

杭州娃哈哈集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理宗慶后之女宗馥莉，曾表示不希望接手父親打下的江山。新城控股集團(tuán)董事長王振華之子王曉松，在擔(dān)任總裁不久，通過一封公開信“閃辭”。

在左右兩難的境地里，部分中國的家族企業(yè)，在掙扎徘徊之后選擇了非家族的CEO，但往往只是一時(shí)的權(quán)宜之計(jì)。有的是局面一旦失控，創(chuàng)始人或家族成員就立即重新出山;有的待職業(yè)經(jīng)理人幫助企業(yè)提升業(yè)績之后，再將它交予子女手中。

李秀娟認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人由于其專業(yè)性，某種程度上可以推動(dòng)家族企業(yè)的合理化管理。但是，目前中國的職業(yè)經(jīng)理人市場不規(guī)范，相應(yīng)的法律法規(guī)也不完善，“職業(yè)經(jīng)理人不成功的故事，可能要比子女接班不成功的還要多”。

另一端，家族成員則需要突破心理阻力“分權(quán)”予經(jīng)理人，這可能會(huì)激化組織內(nèi)部的矛盾，最終損害經(jīng)理人的投入感和忠誠度;由于與家族沒有先天性的利益關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人很容易只看重自己的業(yè)績考核，而忽略企業(yè)的長期利益，甚至無法維護(hù)家族的無形財(cái)富。這成為目前中國家族企業(yè)成員們無法治愈的“心病”。

在李秀娟看來，何享健搭建的“所有者、董事會(huì)、經(jīng)營者”三者分離的架構(gòu)目前在國內(nèi)還屬創(chuàng)舉，這與他花了多年時(shí)間完成集團(tuán)的改制、完善其管理體制、從內(nèi)部培養(yǎng)接班人有著緊密關(guān)系。美的前高管透露，何享健曾在美的內(nèi)部進(jìn)行了長達(dá)十多年的考察和觀察，讓各個(gè)事業(yè)部的領(lǐng)頭人分頭賽跑，這才甄選出最后的繼承人選。

李秀娟為試圖引入職業(yè)經(jīng)理人、實(shí)行專業(yè)化管理的家族企業(yè)提了九點(diǎn)建議：

培養(yǎng)與創(chuàng)業(yè)者有共同愿景和價(jià)值觀的職業(yè)經(jīng)理人;

建立去家族化的企業(yè)文化;

制定明確的商業(yè)決策規(guī)則和透明的財(cái)務(wù)管理計(jì)劃;

制定企業(yè)發(fā)展及多元化計(jì)劃;

明確企業(yè)紅利及資源的分配;

明確每個(gè)成員的角色、權(quán)利和義務(wù)，以保證人人感到被公平對待;

有效的物質(zhì)和精神激勵(lì)機(jī)制;

設(shè)立一個(gè)能有效平衡家族利益、企業(yè)利益和社會(huì)利益的董事會(huì)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展把握正確的方向;

制訂家族財(cái)富和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。

權(quán)利的頻繁更替會(huì)對企業(yè)發(fā)展造成不良影響，而要讓家族成員認(rèn)為“外人”可以成為“自己人”，安心地將企業(yè)管理的大權(quán)交出，是一個(gè)漫長而復(fù)雜的過程，因此“一代”們需要謹(jǐn)慎安排、提前布局。否則，稍有不慎有可能會(huì)讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨、錯(cuò)失機(jī)遇。