編輯 | 于斌

出品 | 潮起網(wǎng)「于見(jiàn)專(zhuān)欄」

目前海倫司已經(jīng)在國(guó)內(nèi)一百五十多個(gè)大城市擁有八百多家直營(yíng)酒館，是目前國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)量最多的連鎖酒館。海倫司從一開(kāi)始就將消費(fèi)群體定位于 20-30 歲的年輕人，其中又以大學(xué)生群體為主，因此門(mén)店選址主要在各大城市的大學(xué)校區(qū)周。這里的店鋪遠(yuǎn)離市中心商圈，租賃價(jià)格相對(duì)便宜，同時(shí)又便于其對(duì)學(xué)生進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，門(mén)店性?xún)r(jià)比較高，進(jìn)一步維護(hù)了低價(jià)策略。?

從犄角旮旯的一家小店到“酒館第一股”，海倫司在不斷地累計(jì)品牌口碑與規(guī)?；膹?fù)制開(kāi)店后，吃到了流量與規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)成本分?jǐn)偟募t利。在2020年之前，海倫司公司的營(yíng)收一直呈現(xiàn)著高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，這樣的成功顯然是因?yàn)楹愃居兄^(guò)人之處?？上Ш镁安婚L(zhǎng)，在激進(jìn)擴(kuò)張的策略之下，海倫司要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的盈利，也并非易事。?

營(yíng)收增長(zhǎng)速度已見(jiàn)頂?

海倫司上市不足一年，面臨巨額虧損。反復(fù)的疫情阻擋了海倫司原本雄心勃勃的態(tài)勢(shì)，每況愈下的財(cái)務(wù)狀況也表明海倫司在規(guī)模擴(kuò)張這一戰(zhàn)略尚未成功。?

高翻臺(tái)率加上規(guī)模擴(kuò)張，使得海倫司在疫情之前實(shí)現(xiàn)營(yíng)收8.18億，同比增長(zhǎng)45%，銷(xiāo)量穩(wěn)定性遠(yuǎn)高于其他餐飲企業(yè)。?

酒館雖然也從屬于餐飲行業(yè)分類(lèi)，但與一般的餐飲店又有些不同。飲酒活動(dòng)相比吃飯的社交和娛樂(lè)屬性更強(qiáng)，這就意味著翻臺(tái)率很難提高，而翻臺(tái)率很大程度上影響了門(mén)店銷(xiāo)售額。?

酒吧行業(yè)的翻臺(tái)率一般在1.5次/天，海倫司在疫情前的巔峰時(shí)期可達(dá)2.5次/天，高于行業(yè)平均，但同一時(shí)期的海底撈的翻臺(tái)率是4次/天。

就算海倫司在翻臺(tái)率上下盡功夫，但酒館營(yíng)業(yè)的翻臺(tái)天花板也就只有3次/天左右，這是因?yàn)榫起^的有效營(yíng)業(yè)時(shí)間較短，集中在晚上八點(diǎn)至凌晨四點(diǎn)之間。

因此問(wèn)題也隨之而來(lái)，翻臺(tái)率觸頂是海倫司想要實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，不得不面對(duì)的“天花板”。

酒館生意的本質(zhì)，是搭建一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景吸引顧客來(lái)消費(fèi)。而消費(fèi)端的“價(jià)與量”和成本端的控制能力，決定了酒館是否能夠盈利。

與海倫司酒館走相反路子的是貳麻酒館，一個(gè)同樣在全國(guó)范圍內(nèi)大量開(kāi)連鎖店的酒館。但與海倫司不同，貳麻酒館走的的傳統(tǒng)風(fēng)格且高價(jià)定位。通過(guò)新奇元素的宣傳，維持著排隊(duì)進(jìn)場(chǎng)的火爆網(wǎng)紅酒館效應(yīng)，形成獨(dú)樹(shù)一幟的品牌形象。

而主賣(mài)自有酒水是海倫司區(qū)別于傳統(tǒng)酒館的最大優(yōu)勢(shì)，但海倫司產(chǎn)品差異化不強(qiáng)，包括果啤、奶啤、純麥精釀，酒飲產(chǎn)品種類(lèi)不多。海倫司酒飲產(chǎn)品營(yíng)收占比達(dá)到80%，但由于自有酒水定價(jià)7-9元之間，被年輕消費(fèi)者稱(chēng)呼為“十元小酒館”，因此海倫司的凈利潤(rùn)很低。用價(jià)格優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者，在前期可以得到一定的發(fā)展，但并非持續(xù)的方式。?

人才儲(chǔ)備成為掣肘因素?

海倫司是一個(gè)連鎖酒館，酒館空間多以泰式風(fēng)情為特點(diǎn)，走性?xún)r(jià)比路線(xiàn)、以年輕用戶(hù)為目標(biāo)。產(chǎn)品方面，海倫司“自有產(chǎn)品為主，外部產(chǎn)品為輔”的經(jīng)營(yíng)模式也保證了它的毛利率，海倫司的自有產(chǎn)品多來(lái)自國(guó)內(nèi)酒廠代工，成本較為低廉，因此海倫司的酒水商品的定價(jià)與商超相差無(wú)幾。?

海倫司前幾年的高速發(fā)展，與國(guó)內(nèi)夜間經(jīng)濟(jì)的火熱密不可分，尤其是年輕人的“夜生活”空前豐富。在夜間經(jīng)濟(jì)的大力發(fā)展下，中國(guó)酒館行業(yè)的開(kāi)店潮隨之愈來(lái)愈烈，迅速擴(kuò)張。過(guò)去十年里，中國(guó)夜間經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)總量由約10萬(wàn)億元增長(zhǎng)至17萬(wàn)億元，并預(yù)計(jì)在2025年進(jìn)一步增至30萬(wàn)億元。

盡管酒館行業(yè)是新興賽道，但也從屬于餐飲行業(yè)，且海倫司走得是低價(jià)路線(xiàn)，因此餐飲行業(yè)的三重成本：租金、原料、人力，對(duì)海倫司來(lái)說(shuō)抗得更加不容易。?

海倫司為了彌補(bǔ)低利潤(rùn)的短板，只能通過(guò)不斷地開(kāi)店，這也是海倫司急于擴(kuò)張的原因。海倫司想通過(guò)規(guī)模效應(yīng)對(duì)成本進(jìn)行壓縮，獲得更多的利潤(rùn)空間，借以維持“薄利多銷(xiāo)”的局面。因此最近兩年，海倫司旗下的直營(yíng)門(mén)店數(shù)量暴漲，但帶來(lái)的問(wèn)題也同樣加倍了。

通常一名合格的餐飲服務(wù)業(yè)店長(zhǎng)，從普通店員－領(lǐng)班－店長(zhǎng)的晉升培養(yǎng)周期，至少需要一年。目前海倫司的后備店長(zhǎng)僅有兩百人左右，面對(duì)接近400家門(mén)店的規(guī)模效應(yīng)供不應(yīng)求，人才儲(chǔ)備顯而易見(jiàn)地捉襟見(jiàn)肘。?

人員的不穩(wěn)定性，緊隨而來(lái)的團(tuán)隊(duì)不適應(yīng)性和磨合性，都讓海倫司的門(mén)店管理更加困難，這直接影響了酒館的服務(wù)質(zhì)量。在一些團(tuán)購(gòu)平臺(tái)上，海倫司有不少差評(píng)。消費(fèi)者認(rèn)為，海倫司的服務(wù)質(zhì)量體驗(yàn)越來(lái)越差，經(jīng)常找不到服務(wù)員，或者入座后桌面還沒(méi)有及時(shí)清理掉上一桌的痕跡。

?明顯海倫司對(duì)于人才儲(chǔ)備的計(jì)劃跟不上自己的開(kāi)店計(jì)劃，海倫司對(duì)此的解決方式是聘請(qǐng)大量的外包員工，數(shù)量約為6000名，占比高達(dá)75%，過(guò)多的外包員工也讓門(mén)店管理難度加劇。?

就連餐飲連鎖大王海底撈，在開(kāi)啟全線(xiàn)擴(kuò)張之后，凈利潤(rùn)也暴跌20%多，用了幾年的時(shí)間才緩過(guò)來(lái)，在這個(gè)過(guò)程中，更因?yàn)榭焖贁U(kuò)張帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題頻發(fā)。海倫司想要在高速擴(kuò)張之時(shí)繼續(xù)保持低價(jià)優(yōu)勢(shì)，如若不做好萬(wàn)全的準(zhǔn)備，恐怕還需要經(jīng)受更多的震蕩。?

核心優(yōu)勢(shì)不明顯?

國(guó)內(nèi)的酒館行業(yè)，起步晚，但傳統(tǒng)酒局文化在現(xiàn)在社會(huì)的轉(zhuǎn)變下，“輕飲酒”模式更加受歡迎。因此酒館這個(gè)賽道也備受矚目。面對(duì)其他品牌跨界加入酒館市場(chǎng)分食蛋糕，海倫司防守能力也有待商榷。?

海倫司酒館定位為年輕人線(xiàn)下社交平臺(tái)，對(duì)于像海倫司小酒館來(lái)說(shuō)，年輕消費(fèi)者僅僅看重的是場(chǎng)景消費(fèi)以及價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而這兩項(xiàng)因素均較易受到外界因素左右。?

海倫司想要以極低的成本結(jié)構(gòu)作為壁壘，依靠壓低人均消費(fèi)實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化。可餐飲也是服務(wù)行業(yè)，服務(wù)業(yè)受限于人才復(fù)制基本上不太容易快速擴(kuò)張。酒館本身資產(chǎn)重、管理難度高，因此在海倫司激進(jìn)擴(kuò)張中，完全無(wú)法避免因虧損而關(guān)停門(mén)店，導(dǎo)致侵蝕了大部分利潤(rùn)。?

其實(shí)從海倫司全國(guó)門(mén)店分布來(lái)看，像是跑馬圈地一般，目前已經(jīng)進(jìn)駐了26省份的155座城市。

不僅如此，海倫司自身連鎖門(mén)店增多，過(guò)于密集的門(mén)店分布，新店分流了老店資源，容易導(dǎo)致同店經(jīng)營(yíng)效率下滑。?

目前來(lái)看，海倫司除了自制酒飲外，并無(wú)太多品牌獨(dú)有性，在小酒館的戰(zhàn)場(chǎng)中似乎并不能掉以輕心。?

瞄準(zhǔn)了年輕市場(chǎng)、玩轉(zhuǎn)了低價(jià)，海倫司真的穩(wěn)操勝券嗎？海倫司靠著“年輕人的社交”這一品牌文化積累客流量，但當(dāng)市場(chǎng)信息落差不復(fù)存在后，只能是泯然眾人矣。

編輯

可以看到，越來(lái)越多廉價(jià)且個(gè)性化的小酒館興起，目前低度酒和精釀酒成為主流的當(dāng)下，年輕人的選擇隨之增多。這些商家打著一樣的內(nèi)核，不同的外表，不斷迎合和刺激著年輕人的興趣，備受消費(fèi)者的追捧。

核心優(yōu)勢(shì)不明顯的海倫司，面對(duì)新消費(fèi)品牌一茬接一茬冒出來(lái)瓜分年輕人微醺市場(chǎng)的境況顯然倍感吃力。

另外，消費(fèi)者對(duì)于海倫司酒館的評(píng)價(jià)已經(jīng)有向負(fù)面發(fā)展的趨勢(shì)，“酒品味道一般”、地板“黏腳”、衛(wèi)生間環(huán)境差等不足。且年輕一代對(duì)于酒精消費(fèi)尚未形成品牌忠誠(chéng)度，更愿意嘗試新鮮的產(chǎn)品。足以窺見(jiàn)海倫司被超越和可替代的可能性。?

海倫司的招股書(shū)帶著小酒館行業(yè)一起出圈，更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和資本都將涌入這個(gè)賽道，可以看到，不論是低價(jià)優(yōu)勢(shì)，還是品牌文化，海倫司都并非不可復(fù)制的。?

海倫司書(shū)寫(xiě)了一個(gè)餐飲行業(yè)新賽道的資本故事，但故事到底能持續(xù)多久，未來(lái)它能否繼續(xù)受到資本青睞，顯然還需要時(shí)間來(lái)證明。

結(jié)語(yǔ)

海倫司小酒館模式并不是人們生活的必需品，從海倫司發(fā)布的數(shù)據(jù)可以看出，近兩年，其營(yíng)收增速較快，但是凈利潤(rùn)增速不高，毛利率雖然可觀，但凈利率令人擔(dān)憂(yōu)。?

作為重線(xiàn)下社交的小酒館來(lái)說(shuō)，在疫情時(shí)期，大規(guī)模的擴(kuò)張已經(jīng)成為不可能。海倫司走“蜜雪冰城”的路子雖然迎合了年輕消費(fèi)群體，但不代表抓住了這部分價(jià)格敏感型用戶(hù)。貳麻酒館靠產(chǎn)品和創(chuàng)意經(jīng)營(yíng)年輕用戶(hù)，這樣的用戶(hù)比起海倫司的更能產(chǎn)生黏性消費(fèi)。?

海倫司需要另外找到全新的道路，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為海倫司必須要做的決定。作為中國(guó)連鎖酒館的龍頭企業(yè)，海倫司必須要講究單店效益的最大化，盲目開(kāi)店的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，需要思考如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上，發(fā)揮出更多的能量，以此獲取更多的利潤(rùn)。