讀書筆記《大敗局》（吳曉波 著）②
案例一：“合理的成長目標應該是一個經(jīng)濟成就目標，而不是一個體積目標”。
企業(yè)：順馳
關鍵人：孫宏斌
孫宏斌曾經(jīng)是柳傳志十分欣賞的年輕人，因此在一段時間內(nèi)柳將內(nèi)地市場全部托付給孫的團隊。因為總管集團的所有業(yè)務，所以孫宏斌權重一時，全國的13家分公司經(jīng)理都是他挑選的，為他馬首是瞻。因此在孫心中慢慢地滋生出了“以自我為中心”的“幫會行為”。一晚，柳傳志接到報告，稱孫宏斌等人聚會商議，有人建議把分公司的錢轉(zhuǎn)移到別處，當時孫手中握著1700萬的貨款。柳傳志當即報案，孫后因“挪用公款”被判罪。
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1997年底，亞洲金融危機爆發(fā)，中國經(jīng)濟面臨重大壓力，啟動內(nèi)需成為主要戰(zhàn)略任務。這時候，一直被限制發(fā)展卻能帶動巨額消費的房地產(chǎn)業(yè)突然受到重視。1998年，國家停止福利分房政策，接著中國人民銀行取消了以往對個人住房信貸的多種限制，并允許許多商業(yè)銀行進入住宅抵押貸款市場。由此，壓抑多年的住房需求被徹底釋放出來，中國的房地產(chǎn)業(yè)開始爆發(fā)式地成長。
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孫宏斌堅持中介代理和房產(chǎn)開發(fā)兩條腿快跑的策略。
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順馳在拿地上很有技巧性。這些土地都有以下特點：由于是“生地”，不被注重短期效益的當?shù)亻_發(fā)商看好，競爭相對來說不太激烈，而且未來有升值的潛力；當?shù)卣某鍪坌录逼?，便于獲得支持；基本上沒有拆遷的遺留問題，有利于迅速開工和交付；地塊面積普遍較大，適合建設大規(guī)模的中低檔住宅樓盤。
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其次，順馳在項目定位以及設計上有很強的現(xiàn)實性。順馳堅持只做住宅項目，而且以中檔價位為主。孫認為這類房產(chǎn)的消費群最大、變現(xiàn)性最高，適合短期內(nèi)快速出售。
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孫宏斌最重要的戰(zhàn)略基點是對現(xiàn)金流的嚴格控制，將有限資金的使用效率提高到極限。第一招，大幅縮短建造和交付時間。第二招是加快現(xiàn)金的流動和運用，順馳的商業(yè)模式就在于“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金”的周期，其業(yè)務中心也是圍繞現(xiàn)金流開展的，包括在全公司統(tǒng)一調(diào)度資金、延緩支付買地的錢，3-6個月開工、提前收取業(yè)主購房款、利用合作伙伴的資金等。
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孫往往要求政府方面降低首付款的比例和延長結算的周期，如果這方面有彈性空間，他寧可提高土地的購買價格。出于對房地產(chǎn)業(yè)的長期看好，孫企圖用眼前的利益來換時間，靠地價的持續(xù)上漲來彌補購地的高成本。
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上漲過快的房價成為千夫所指。房地產(chǎn)過熱，直接拉動生產(chǎn)資料價格的大幅上漲，宏觀經(jīng)濟面臨過熱。一系列宏觀調(diào)整導致房地產(chǎn)行業(yè)的冬天來臨。
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順馳有可能獲得資金的途徑來自四個方面：①自有資金和合作伙伴資金；②銷售回款；③銀行借款；④信托、境外基金和上市
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在順馳財務困境時，第④種方式成為唯一可以寄托希望的方式。但是其上市失敗了，原因在于“順馳2004年發(fā)展速度很快，手里有35個項目，但是當年的利潤體現(xiàn)不出來”。
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后來，順馳的快速建房模式也出現(xiàn)了后遺癥，房產(chǎn)免不了有質(zhì)量和信用方面的問題。
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案例二：?沒有學會妥協(xié)的企業(yè)家很難在中國商界成功；沒有學會“政商博弈術”企業(yè)家甚至很難在商界立足。
企業(yè)：華晨
關鍵人：仰融
有檔案顯示，仰融收購沈陽金杯所投入的所有資金都來自許文通掌控的海南華銀國際信托投資公司。買下金杯股票的當月，華博財務公司（仰融創(chuàng)建的）、海南華銀國際信托投資公司與沈陽金杯汽車制造有限公司組建了新的沈陽金杯客車制造有限公司。
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后來仰融又設立了華晨中國汽車控股有限公司，此公司由華博100%控股，沈陽金杯客車制造公司40%的股份全部被注入這家專門用于上市的“殼公司”（即華晨擁有金杯客車40%的股份）。到8月，仰融以“股份只有40%，不符合在美獨立上市條件”為由，又安排了一次關鍵性的換股，讓華晨持有金杯客車51%的股份，成為該公司的控股方。【解讀：當時美國那邊規(guī)定是上市公司必須是下屬公司的控股公司才可以申請上市，因為此時的華晨中國就是個皮包公司根本沒有上市的資本。仰融為規(guī)避這一規(guī)定就想到了換股的辦法：用華晨中國21.57%的股票換金杯汽車手上持有的金杯客車11%的股份，這樣華晨中國就持有金杯客車51%的股份成為其控股公司了，完全符合美國那邊的相關規(guī)定?！?/strong>
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1992年4月，仰融的華博與許文通掌管的海南華銀、中國金融學院（現(xiàn)在的對外經(jīng)貿(mào)）以及中國人民銀行教育司共同發(fā)起成立了中國金融教育發(fā)展基金會（人民銀行出資10萬，華晨出資100萬），其性質(zhì)是“非官方的非盈利性組織”。隨后，華晨隱身其后，其資產(chǎn)以“劃入”的方式全部裝入基金會中。某種意義上，這個基金會對金杯的上市起到了決定性的作用。【解讀：在仰融動身去美國前不久，仰融把自己持有華晨中國78.43%的股份轉(zhuǎn)讓給了中國金融教育發(fā)展基金會。對此流傳較廣的一種說法是，有關方面希望即將在美上市的華晨是一家國有控股企業(yè)，大股東應該是國家資本。于是仰融就找到基金會其他幾位股東許以某種利益造一個殼來滿足有關方面的要求。】
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1992年7月，金杯汽車在上海證券交易所上市。10月，以金杯客車為主要資產(chǎn)的華晨公司在紐約證券交易所成功上市，作為“社會主義國家第一股”。
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對華晨來說，最重要的競爭對手是時間。因而，必須在中國家庭轎車消費井噴以及價格大戰(zhàn)開打之前，構筑起一個龐大的、有持續(xù)競爭力的制造和研發(fā)體系。
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仰融與羅孚（一家公司）的談判從發(fā)動機上升到全面合資，仰融決定把羅孚項目放到浙江省寧波市。但是在這個過程中，他忽略了東北的政府方面的心態(tài)。
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或許在遼寧省和沈陽市政府看來，仰融這次是想“溜走”了。一位投資銀行的分析師認為，“站在遼寧省、沈陽市的角度看，仰融的做法如同掏空金杯汽車，讓金杯汽車為他在外省的項目輸血”。
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政府方面和仰融就羅孚項目放在哪的問題產(chǎn)生了分歧。2001年秋天，矛盾被激化。
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在華晨歸屬方面，政府方面認為，華晨絕對不是仰融的華晨。根據(jù)10年前的股權設計，中國金融教育發(fā)展基金會才是公司真正所有者，而基金會無疑是國有資產(chǎn)的代表者。但是仰融認為，基金會知識為了上市而設計的一個“殼”，當年的國有投資僅有10萬，之后國家再也沒有一分錢的投資。因此，國有資產(chǎn)在華晨中所占的比例最多不能超過30%。
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仰融的算盤：在浙江寧波注冊成立一個由他出任法人代表的中國正通控股公司，它將成為華晨與羅孚合資的中方母體。同時他在華晨集團內(nèi)組建了職工持股公司，由3000多名職工入股發(fā)起，中國正通投資公司再與后者進行某種方式的股權交換，這樣，一個產(chǎn)權清晰的“新華晨”就誕生了。——最后還是落空了。
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華晨最終被認定屬于國有資產(chǎn)，仰融被驅(qū)逐。有關官員引用相關規(guī)定：“一切以國家名義的投資及投資派生出的所有資產(chǎn)，都是國有資產(chǎn)?！?span id="2s04ssssssss" class="color-green-02">【解讀：基金會有國家出資；仰融把自己持有華晨中國78.43%的股份轉(zhuǎn)讓給了中國金融教育發(fā)展基金會】
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2002年，財政部批準華晨集團以1.44億港元收購中國金融教育發(fā)展基金會所持有的14.4億華晨中國股份。
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案例三
企業(yè)：中科創(chuàng)業(yè)
關鍵人：呂梁、朱煥良、丁福根
朱的企業(yè)由于經(jīng)營不善套牢了2個億。尋找欠債1千萬的呂幫忙。呂與朱簽了一個協(xié)議，他將組織資金接下朱受眾50%的康達爾流通股，朱配合鎖倉，還必須幫忙安排購入康達爾部分國有股，最終實現(xiàn)對公司的控制和重組。朱承諾，不論日后股價怎么上漲，他都將以13元的協(xié)議價向呂轉(zhuǎn)讓手中的股票。
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丁去融資，呂用資金收購朱的購票，再把買進的股票拿給丁用于抵押融資，循環(huán)往復。
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當股權到手、資金到位、共犯結構形成后，呂與丁開始了莊家運作：不斷發(fā)布資產(chǎn)重組的好消息，大規(guī)模地對倒推高股價。其重組方式之一，就是他控制的系內(nèi)公司之間的排列組合。股票市值翻番之后，他們就用中科創(chuàng)業(yè)作為質(zhì)押，購入其他股票并拉升這些股票價格并賣掉掙錢，再通過倒倉、對敲（行為人意圖影響證券市場行情，與他人通謀，雙方分別扮演賣方和買方角色，各自按照約定的交易券種、價格、數(shù)量，向相同或不同的證券經(jīng)紀商發(fā)出交易委托指令并達成交易的行為）進一步炒作中科創(chuàng)業(yè)的股票。
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這個騙局的崩塌從中科的內(nèi)訌開始。朱由于簽了協(xié)議，保證5年內(nèi)不拋其手下的股票，但后來隨著股價不斷上漲，他擔心夜長夢多，不斷拋出股票。其次，中科內(nèi)部員工私下建倉炒股，一些高層甚至用公司的股票做質(zhì)押，為了清除這些“老鼠倉”，呂要求這些“老鼠倉”平倉出貨。但是普通股民本來就對高價位的股價頗為敏感，一時間誘發(fā)了大規(guī)模的出逃。于是，中科倒塌。
（End）
