很多企業(yè)是為了六西格瑪，而做六西格瑪，把六西格瑪當(dāng)成了一種時(shí)尚、一件企業(yè)“先進(jìn)性”的裝飾品。

企業(yè)管理者一般強(qiáng)調(diào)的是項(xiàng)目的數(shù)量，六西格瑪黑帶六西格瑪綠帶的數(shù)量，六西格瑪培訓(xùn)的場(chǎng)數(shù)等等，單是追求了數(shù)量指標(biāo)，卻毫無(wú)績(jī)效質(zhì)量可言。

有時(shí)局部的改善反而加重了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作負(fù)荷。當(dāng)企業(yè)推行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目組都匯報(bào)自己的局部取得了相當(dāng)大的改善效果，但公司整體財(cái)務(wù)成效并看不到很大的變化。如此作派，所開(kāi)展的六西格瑪，是很難取得令人滿意的整體成效。

如果改善項(xiàng)目的選擇，不是與企業(yè)自身戰(zhàn)略鏈接，從戰(zhàn)略任務(wù)上分解下來(lái)的，而是由各部門(mén)/小組根據(jù)自己的理解選擇的話，由于各項(xiàng)目組處在的位置不同，承擔(dān)的任務(wù)不同，就很容易從局部理解改善，缺乏全局觀。整體成效，想好都難！

很多企業(yè)上得太快，在高層還沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)，中層還沒(méi)有充分理解的情況下，在沒(méi)有取得足夠多管理層的心理承諾時(shí)，就開(kāi)始強(qiáng)行推進(jìn)，其效果是可想而知。

試問(wèn)大家都沒(méi)有足夠的信仰，又怎么會(huì)為此而付出艱苦的努力呢？在面臨困難時(shí)，怎么會(huì)想辦法克服，而不是找借口去逃避。

摸著石頭過(guò)河，是一種無(wú)奈的選擇，如果能事先把河底的情況和過(guò)河的路線策劃好，就能過(guò)得又快又好，避免被淹死的風(fēng)險(xiǎn)。