一個品牌的成功，可能需要幾輩、甚至十幾輩人的努力。

而使其“翻車”，往往只需要一個瞬間。

“315”前后，許久沒有聲音的屈臣氏再次“一鳴驚人”：

口口聲聲說含有“92％蘆薈葉汁”的擦臉油，實(shí)際含量竟只有0.414%。

整整差了230倍！

為此，屈臣氏交了4263元罰款。

然而，這位昔日零售巨頭損失的，絕不僅僅是這幾千塊錢。

“為一分錢，跟瘋狗似的咬人?！?/p>

“踢了你就高興了。”

“活該窮！”

2022年，屈臣氏直播間里一位主播對觀眾破口大罵。

而這一切的由頭，是屈臣氏搞了個面膜大促活動。結(jié)果當(dāng)人們拿著訂單興高采烈地去門店兌獎時，售貨員卻冷若冰霜地說了兩個字：沒貨！

盛興而來、敗興而去，大家也沒說啥，不過是在直播間里問了句“什么時候有貨”，又招來主播的無端辱罵。

向來“以顧客為中心”的屈臣氏，這是怎么了？

其實(shí)，只要對屈臣氏這一路的發(fā)展歷程有所了解，你就會發(fā)現(xiàn)——

這家“百年老店”真不是在“自己作死”。

而今天的屈臣氏，也并非如我們想象得如此不堪。

撩妹無數(shù)

李嘉誠的“現(xiàn)金奶?！?/h1>

屈臣氏的前身，原本是英國醫(yī)生開的一家藥店。

1828年，皮爾森和李文斯頓兩位醫(yī)生在澳門開了家“澳門藥房”。

這便是最早的屈臣氏。

也許你會說：不對啊！人家官網(wǎng)上明明寫的是“1841年成立”。

而這個年份，恰恰是“藥房”從澳門搬到香港，更名為“香港大藥房”的那一年。

所以，大藥房又怎么改名成“屈臣氏”的呢？

10年后，香港大藥房來了個新股東，名叫亞歷山大·斯科文·華森（A.S.Watson）。

華森大夫不僅醫(yī)術(shù)高明，經(jīng)營店鋪的能力也相當(dāng)了得。

很快，他就把大藥房變成了港督和愛丁堡公爵的御用藥房。而他自己也穩(wěn)穩(wěn)地進(jìn)入了核心管理層。于是，在1871年，香港大藥房正式更名為A.S. Watson & Company，也就是今天你我都很熟悉的屈臣氏（WATSONS）。

隨后，屈臣氏便一路起飛，不僅拿到了可口可樂的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，還得到諸多大清官員的強(qiáng)力推薦。

論帶貨，還得說是“官方背書”。

一時間，屈臣氏已然坐上“遠(yuǎn)東零售第一”的交椅。

然而，跑的太快，也容易栽跟頭。

隨著一戰(zhàn)二戰(zhàn)的到來，屈臣氏元?dú)獯髠?，最終在1963年，被華商李嘉誠收購。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，這家由外國人在香港開設(shè)的“藥房”，還是回到了國人手里。

購入屈臣氏后，李嘉誠便開啟了“買買買”模式：先后購入英國Savers Health連鎖店、俄羅斯SpektrGroup連鎖店、荷蘭Kruidvat集團(tuán)，以及法國最大的香水零售商Marionnaud。

他要干啥？

原來，在李富豪的眼里，現(xiàn)金流與利潤，對于一家企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)來說，同樣重要。

壯大起來的屈臣氏，則要承擔(dān)起和記黃埔現(xiàn)金流的重任。

換句話說，主打零售的屈臣氏，成了李嘉誠眼中的“現(xiàn)金奶?！?。

• 1981年，“屈臣氏大藥房”成為李嘉誠旗下和記黃埔的全資子公司。

• 1989年，屈臣氏在北京麗都廣場開設(shè)了第一家門店，正式進(jìn)入內(nèi)地市場。

然而，也許是當(dāng)時內(nèi)地市場購買力有限，前15年，屈臣氏幾乎是“龜速發(fā)展”：直到2005年，才只開了100家門店。

但是從2004年開始，內(nèi)地放寬了港資企業(yè)零售渠道，屈臣氏開始發(fā)力，全速進(jìn)入高增長階段：

• 每年以200家的開店速度，迅速占領(lǐng)了各大中城市美妝零售市場。

• 2010年，他又與萬達(dá)、中糧等巨頭聯(lián)手，成為各大購物中心的招商標(biāo)配。

• 2016年，在內(nèi)地坐擁3000余家門店，堪稱線下美妝個護(hù)的絕對龍頭。

無數(shù)妹子的化妝啟蒙老師，就是屈臣氏的導(dǎo)購。而各家臥室、盥洗室里擺放的洗護(hù)用品和護(hù)膚品，也大都來自屈臣氏門店。

然而，正是從這個時候，屈臣氏一飛沖天的勢頭突然轉(zhuǎn)頭向下！到了2017年，營業(yè)額只剩下8.5%。

面對如此頹勢，時任中國總部CEO的羅敬仁竟然決定：不管虧損，繼續(xù)開店！

大概在他的印象中，過去10年的高速拓店是紅利的唯一源泉。只要將開店重心從一二線城市轉(zhuǎn)移到三四線，自然能延續(xù)輝煌。

然而，沒過多久，羅敬仁便因“個人原因”辭了職。雖然屈臣氏否認(rèn)是由于業(yè)績原因，但繼任者高宏達(dá)一上任，便對“盲目擴(kuò)張”緊急叫停。

那么，新老板的“三板斧”能救屈臣氏于水火嗎？

增長乏力

妹子們怎么變心了？

彼時，已經(jīng)進(jìn)入內(nèi)地33年的屈臣氏，仿佛也陷入了“中年危機(jī)”：線下門店飽和（能力到了天花板）、營收增速放緩（越來越窮得穩(wěn)定）、品牌日趨老化（被后浪沖擊）。

而除了這些來自內(nèi)部的壓力，還有3大追兵在其后圍追堵截——

• 一路為傳統(tǒng)電商，開始重兵布局化妝品賽道；

• 一路為垂直化妝品電商，像“老板給自己代言”的聚美優(yōu)品，也同樣開始發(fā)力；

• 最后，是如雨后春筍般出現(xiàn)的線下新型美妝集合店。

面對各路追兵，屈臣氏急需一劑猛藥，來幫助自己走出危機(jī)。

高宏達(dá)的第一劑藥方，便是加大“非主營業(yè)務(wù)收入”占比。

換句話說，屈臣氏不僅靠“賣產(chǎn)品”賺錢，還要從品牌商那薅羊毛。

你可能聽說過一款面膜叫“美即”。

原本毫無名氣與辨識度，后來入駐了屈臣氏。4年后，竟登上中國面膜市場的頭把交椅。

而美即的70%銷量，都來自于屈臣氏門店。

一時間，屈臣氏成了銷量的代名詞，各大品牌爭相入駐。

但除了高額的進(jìn)場費(fèi)，屈臣氏還要收條碼費(fèi)、促銷推廣費(fèi)等一系列后臺運(yùn)營費(fèi)用。

面對越來越貴的“入駐成本”，品牌商無奈地吐槽說：

“沒有一個品牌可以在屈臣氏賺到錢?！?/p>

于是，品牌商的這條“增收渠道”，沒法繼續(xù)薅了。

這時，高宏達(dá)又祭出第二劑方子：盯人戰(zhàn)術(shù)。

屈臣氏導(dǎo)購有多厲害，去過的姐妹們都清楚。

你明明只想買支洗面奶，結(jié)果出店時手里拎了一套幾百塊的護(hù)膚套裝。

這招對聽話的70、80后來說，也許還有些效果。

但，向來有自己的主張90、00后們可不吃這一套。屈臣氏的這種貼身導(dǎo)購，對于新生代來講，無異于噩夢。

于是，本來想討好年輕消費(fèi)者的屈臣氏，又不得不再次叫停。

此時，被逼到墻角的屈臣氏只剩下了最后一條路：從線上渠道入手，全面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。

他先是推出閃電購服務(wù)。隨后又登陸了美團(tuán)外賣、餓了么等諸多線上平臺，上線云店小程序，還弄出了個虛擬偶像“屈晨曦”。

2019年，屈臣氏蒸餾水的廣告歌成了全網(wǎng)神曲，但卻很少有人能把歌與店聯(lián)系起來；

2021年，蔡徐坤正式成為屈臣氏代言人……

與那些已經(jīng)站在高地的競爭對手相比，“后來者”屈臣氏的努力，明顯有點(diǎn)事倍功半。

更要命的是，過于注重線上數(shù)據(jù)的屈臣氏，又走向了另外一個極端：

很多消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，即使去線下門店，結(jié)賬時也要掃碼進(jìn)小程序下單結(jié)賬。不僅如此，還要被逼著添加導(dǎo)購的企業(yè)微信。

就連屈臣氏自己的員工，也跑到社交平臺上吐槽：

“云店是真的煩！每次裝作收銀機(jī)故障只能走手機(jī)付款的時候，都心虛死了?！?/p>

另一邊，作為加速線上銷售、引導(dǎo)私域流量的直播，還出現(xiàn)了開頭提到的“翻車事件”。

隨著主播在直播間的出言不遜，社會輿論開始逐漸升級。

5天后，屈臣氏官方公開道歉，表示“出現(xiàn)不當(dāng)言論的主播為第三方合作機(jī)構(gòu)人員”，并且后期會“盡快補(bǔ)貨”，繼續(xù)履行剩余訂單。

一場鬧劇，平息了。同時也讓屈臣氏陷入深深的自省：

難道說，數(shù)字化這條路也走不通？

那還能做些什么，來挽回?cái)【郑?/p>

再出發(fā)！

姜，還是老的辣

表面上看，屈臣氏的這“三板斧”并沒有什么問題。

但，就像庸醫(yī)只會“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”一樣，線上渠道弱，消費(fèi)年齡偏大，就用強(qiáng)力推廣、請新生代做代言的方法解決，是無法從根本上改變頹勢的。

那該怎么辦？

意識到問題的屈臣氏開始改變策略，他們把目光從自己轉(zhuǎn)向了競爭對手。

“如果，我能從對手的短板入手，然后發(fā)揮自己的特長，是不是還能出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)？”

經(jīng)過一番仔細(xì)周密地分析，屈臣氏發(fā)現(xiàn)所謂新興的美妝集合店，別看表面上挺熱鬧，卻一直沒能完成屈臣氏早就實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)——盈利。

• Wow Colour母公司名創(chuàng)優(yōu)品，在2019-2021財(cái)年共虧損了近20億。

• 而調(diào)色師母公司KK集團(tuán)在2018-2021上半年更是虧損了70多個億。

問題出在哪？

原來，美妝集合店原本設(shè)想的盈利模式是：大牌小樣引流+新國貨變現(xiàn)。

結(jié)果，新國貨為了提升品牌形象，陸續(xù)轉(zhuǎn)向了商場專柜。而原來被她們拿來吸引客流的國際大牌試用裝，又因?yàn)楣芸卦絹碓絿?yán)格，而難以持續(xù)。

再加上美妝集合店特意安排的“冷淡導(dǎo)購風(fēng)”，經(jīng)常被消費(fèi)者吐槽“一問三不知，服務(wù)不專業(yè)”，更不用說能帶動起銷量。

于是，表面上風(fēng)光的集合點(diǎn)真就成了一個純粹的網(wǎng)紅打卡地：進(jìn)店逛一圈，拍好照片，然后什么都不買就走了。

看到這里，屈臣氏突然一震：品牌力不夠、銷售轉(zhuǎn)化率低，這都是我的強(qiáng)項(xiàng)??！

前面轉(zhuǎn)型的三板斧失敗了，原來不是我誤判了自身優(yōu)勢，而是對優(yōu)勢的把握姿勢不對。

于是，屈臣氏開始重新調(diào)整姿態(tài)，重啟二次轉(zhuǎn)型！

首先，成立品牌創(chuàng)新增長中心，專注于為品牌賦能。

只要能源源不斷地打造出“美即”那樣的爆款，還愁沒有銷量，賺不到錢嗎？

為此，屈臣氏針對不同品牌，提供了多種個性化“賦能服務(wù)”。

比如說，對剛剛?cè)腭v的新品牌，屈臣氏偏重于打造爆款。像新國貨薇諾娜，屈臣氏通過數(shù)據(jù)分析和方案策劃，與其聯(lián)合推出獨(dú)家面膜禮盒，并在“520”“七夕”等節(jié)日強(qiáng)化送禮場景……最終，這款禮盒成了薇諾娜當(dāng)年的銷量No.1。

而對于入駐多年的老品牌，屈臣氏則加大力度，助推其年輕化轉(zhuǎn)型。比如說，基于大數(shù)據(jù)分析，他們?yōu)槿毡净ㄍ醪邉澋摹按喝諜鸦ā敝黝}營銷。不僅帶來了近億次曝光，還收獲了1萬多名忠實(shí)用戶。

而這些成績，又吸引來更多好品牌持續(xù)入駐，飛輪逐漸向良性方向發(fā)展。

另一方面，吸取集合店與自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，高宏達(dá)提出要打造出一種“不打擾客戶”的專業(yè)服務(wù)。與之對應(yīng)的，則是屈臣氏開發(fā)出的一套數(shù)字化營銷工具。

一改之前的“貼身導(dǎo)購”畫風(fēng)，專業(yè)銷售員可以借助數(shù)據(jù)洞察每一位用戶的需求，并在保持“不擾民”低頻觸達(dá)的同時，精確、高效地完成營銷KPI。

比如說，這套系統(tǒng)有一個功能，就是在用戶生日當(dāng)天，提醒導(dǎo)購給用戶發(fā)祝福短信。就是這么一條簡單的純祝福信息，竟為屈臣氏帶來1500萬/月的銷售增量！更是把到店消費(fèi)者的購買頻率提升了近3倍！

寫在最后

巨頭垂暮，尚能飯否？

剛剛過去的一年，各家企業(yè)都堅(jiān)持地格外艱難。

尤其是化妝品市場。

大家都不出門了，化妝打扮的人自然就大打折扣。

有數(shù)據(jù)表明，2022年上半年，一直高歌猛進(jìn)的化妝品零售總額縮水超2.5%。

其中，線上渠道同比下滑近19%；新型美妝集合店則迎來了大面積關(guān)店潮。

• 調(diào)色師在北京的7家店，現(xiàn)在只剩下1家；

• 巔峰時坐擁300家門店的WOW COLOUR，也只剩下了100家左右。

而在這種大環(huán)境下，屈臣氏雖然銷售額同樣出現(xiàn)下滑，但卻保持了6.23億港元的盈利，成為為數(shù)不多沒有虧損的線下零售商之一。

看來，通過這“第二次轉(zhuǎn)型”，屈臣氏竟然真在市場普遍萎縮、大幅關(guān)店的情況下，保住了盈利基本盤。

所以你看，有人跟自己競爭，有時候也未免是壞事。

通過對方，你恰恰可以發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)與長處，發(fā)現(xiàn)我們自身的真正優(yōu)勢。

所以，你會用競爭對手來觀察自己嗎？

又有哪些心得體會呢？

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