轉(zhuǎn)眼間，2021年已經(jīng)成為過(guò)去時(shí)。過(guò)去的一年，我國(guó)依舊是全球最大、最具潛力的汽車市場(chǎng)，但競(jìng)爭(zhēng)同樣異常激烈，既有比亞迪的輝煌也有恒大的落寞，而且差距還不止一條街。

恒大造車，高舉高打，大開(kāi)大合，通過(guò)投資汽車項(xiàng)目創(chuàng)造了拿地新模式，但終究是難以造好車。比亞迪凈利潤(rùn)連續(xù)多年下滑，但依舊是國(guó)內(nèi)第一大市值車企，未來(lái)還有更大的發(fā)展空間和可能性。

歸根結(jié)底，恒大造車還是過(guò)于急功近利，想要追求短平快的高回報(bào)。但很多事情恰恰需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的堅(jiān)持，才會(huì)逐漸顯現(xiàn)出它高額的回報(bào)。因此，車經(jīng)社一直堅(jiān)定地認(rèn)為：車圈的頂尖高手，一定是長(zhǎng)期主義者。

真正聰明的人和企業(yè)，一直都在做笨的事情。

華為以?shī)^斗者為本，以用戶為中心，選擇了一條長(zhǎng)長(zhǎng)的、厚厚的、濕濕的賽道，堅(jiān)持把每年收入的10%投入研發(fā)，滾大雪球。就這樣，華為堅(jiān)持了32年，才走到了今天。

小米創(chuàng)業(yè)9年，便成為了世界500強(qiáng)。殊不知，1992到2007年，雷軍一直在做金山軟件；2007年到2010年，雷軍做天使投資，積累了資本經(jīng)驗(yàn)。小米的成功，看上去是9年的薄發(fā)，但背后卻是雷軍30多年的厚積。

經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和報(bào)表從來(lái)都不是終點(diǎn)，而是起點(diǎn)。注重眼前利益，一時(shí)能賺得盤滿缽滿，或者報(bào)表看起來(lái)光鮮靚麗，上級(jí)主管部門非常高興，但未來(lái)路卻會(huì)越走越窄。注重長(zhǎng)期主義，一時(shí)利潤(rùn)或報(bào)表不盡人意，未來(lái)的路卻越走越寬。

什么樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最可怕？是堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的。

在市場(chǎng)騰飛的年代，很多企業(yè)發(fā)展很好，這很大程度是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分，尚處于藍(lán)海市場(chǎng)。一旦入局者越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)充分了，市場(chǎng)里就會(huì)只剩下第一、第二、第三，第四都只能勉強(qiáng)生存。

流水不爭(zhēng)先，爭(zhēng)的是滔滔不絕。長(zhǎng)期主義能夠讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，保持專注并持續(xù)堅(jiān)持做對(duì)的事，有利于品牌長(zhǎng)久生存，是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的密碼。

不過(guò)，所謂長(zhǎng)期，不是以時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)定義的，而是——周期。任何事物的發(fā)展，都會(huì)經(jīng)歷起步、成長(zhǎng)、巔峰、衰落的周期。長(zhǎng)期主義并非要始終抱著某種信念和原則，而是順應(yīng)周期，找準(zhǔn)方向，選好賽道，然后堅(jiān)持不懈地追求。

回顧中國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，大致經(jīng)歷了三大階段：國(guó)有車企讓中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)從無(wú)到有發(fā)展起來(lái)；通過(guò)合資合作以及民營(yíng)車企的努力，逐步跟上了世界的步伐，誕生了很多自主品牌；在智能電動(dòng)汽車的全新賽道下，新勢(shì)力拔地而起，展現(xiàn)出超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。站在全新的發(fā)展征程上，中國(guó)汽車工業(yè)迎來(lái)最好的發(fā)展契機(jī)，也需要更加堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，最終在全球汽車市場(chǎng)嶄露頭角。

未來(lái)10年，比移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代浪潮，還要更大的智能電動(dòng)汽車時(shí)代。智能化讓傳統(tǒng)汽車進(jìn)化為符合摩爾定律、持續(xù)升級(jí)迭代的超級(jí)移動(dòng)智能終端與場(chǎng)景，將產(chǎn)生新“安迪.比爾定律”。這對(duì)中國(guó)汽車工業(yè)來(lái)說(shuō)是極佳的發(fā)展機(jī)遇期。

傳統(tǒng)燃油車時(shí)代，日系、德系、美系，三足鼎立，還有法系、英系、韓系等群雄混戰(zhàn)；而在智能電動(dòng)汽車時(shí)代，江湖勢(shì)力重新劃分，日德美法英韓統(tǒng)一歸為傳統(tǒng)車企，轉(zhuǎn)型面臨挑戰(zhàn)壓力大，不能重生就是衰落。

縱觀所有的傳統(tǒng)車企，電動(dòng)化已經(jīng)全面發(fā)力，真正的挑戰(zhàn)是智能化，特別是未來(lái)的“自動(dòng)駕駛”。所以，車企應(yīng)瞄準(zhǔn)智能電動(dòng)汽車的相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)配套，做深做專，沉淀出核心競(jìng)爭(zhēng)力。

智能電動(dòng)汽車的迭代遠(yuǎn)比想象得更快，提前部署、提前謀劃就是長(zhǎng)期主義的體現(xiàn)。具體來(lái)說(shuō)，就是要打破固有業(yè)務(wù)版圖與邊界，集中優(yōu)勢(shì)資源，不斷探索前沿領(lǐng)域，擴(kuò)大開(kāi)放合作，全方位、立體化布局，逐步形成與構(gòu)建自身產(chǎn)業(yè)生態(tài)，把出行工具變成超級(jí)移動(dòng)智能空間，從而走向嶄新的未來(lái)。

從企業(yè)內(nèi)部治理來(lái)看，打破傳統(tǒng)的科層組織，逐步形成平臺(tái)思維、生態(tài)思維、用戶思維，激發(fā)全組織的狼性、主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，進(jìn)而讓企業(yè)和員工都成為行業(yè)不可替代、不可多得的專家。對(duì)組織中的個(gè)人來(lái)說(shuō)也是一樣，合格遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要擁有長(zhǎng)期主義，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，不斷精進(jìn)，成為崗位、領(lǐng)域或者行業(yè)內(nèi)的專家，才能不被時(shí)代所淘汰。

在做好技術(shù)和產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，車企要深入做品牌推廣，這是互補(bǔ)，不是無(wú)用功。在充分競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，品牌推廣不是為了打造知名度，而是基于此消彼長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)，大部分消費(fèi)者并沒(méi)有想象中的那么忠誠(chéng)，他們開(kāi)的不是車而是品牌。長(zhǎng)期持續(xù)地投資品牌推廣，形成無(wú)形資產(chǎn)，將顯著降低產(chǎn)品推廣成本。

智能電動(dòng)汽車時(shí)代，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇是有機(jī)會(huì)向上突破，挑戰(zhàn)是如何面對(duì)巨變不掉隊(duì)。汽車產(chǎn)業(yè)注定是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松，面對(duì)這場(chǎng)全能競(jìng)技+馬拉松的無(wú)限競(jìng)爭(zhēng)，唯有堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，掌握領(lǐng)先的技術(shù)和深厚的供應(yīng)鏈，構(gòu)筑優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)權(quán)，進(jìn)而深耕產(chǎn)品線、營(yíng)銷線，才能在未來(lái)10年里活得好。