本文節(jié)選自奇績合伙人曹勖文的直播分享《如何科學地迭代創(chuàng)業(yè)想法》，來自微信公眾號：奇績創(chuàng)壇 （ID：founders-first），作者：曹勖文，頭圖來自：《華爾街之狼》劇照

前文《做生意和創(chuàng)業(yè)的區(qū)別是什么？》《深度拆解產(chǎn)品市場匹配的本質(zhì)》是關(guān)于 PMF?（Product Market Fit，產(chǎn)品市場匹配）認知層面的分析，這篇我們從實踐層面給大家提出一些通用的建議。

我講了有關(guān) PMF 的一些概念。那我們應該怎么去思考 PMF，怎么去迭代創(chuàng)業(yè)項目？

我跟大家分享一個非常有意思的事。我們邀請、交流過非常多中美頂尖的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，可能大家聽過名字的頂級企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者都來奇績創(chuàng)業(yè)營分享過。

在和他們深度交流的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)他們在大部分的維度上都是各異的，有些人可能特別會聊天，有些可能氣場特別強，有的領導力很好，也有人可能這些維度都比一般人弱一點。

但他們也有一個共同的特征，當然這也是我自己歸納出來的——他們都有非常強的深度思考的能力。

這個能力可能聽起來挺玄乎，但本質(zhì)上就是想清楚“為什么”的能力?！盀槭裁础北取爸淙弧庇懈鼜姷姆夯芰?，它會讓這些創(chuàng)業(yè)者們在面對越是看起來是共識的東西時越謹慎，越會深想究竟對不對、到底有沒有道理？這就是為什么有些頂尖創(chuàng)業(yè)者會做出反共識的決定的原因。

為什么反共識在創(chuàng)業(yè)中也非常重要？大家可能都讀過 Peter Thiel 的書。

舉個例子，開車。大家平?？赡芏家_車，在開車的時候，你的腦子其實是不用轉(zhuǎn)的，你就跟著高速公路上的那些車往前開就行了，同時你還能聽聽歌，打打電話，或者喝喝奶昔。這些都沒有關(guān)系，因為在開車的大多數(shù)時間我們都在隨大流，也不需要思考。

那什么時候需要思考呢？當你突然遇到了一個新路況的時候，當你開到不熟悉的地方的時候，當你趕時間、不能隨大流的時候。

而創(chuàng)業(yè)就好比是新的路況、新的場景、新的環(huán)境，你沒有大流可隨；你也不能再像在高速公路上開車一樣，不然很容易直接開下懸崖了；你甚至不能用過去的“正確”直覺來指導你創(chuàng)業(yè)，因為它在這不一定適用了，你需要去做新的思考。

但大多數(shù)人往往會因為偷懶或者沒有思考就隨大流了，或者隨著過去大家的直覺做事，那他們創(chuàng)業(yè)成功的幾率也就不高了。

在創(chuàng)業(yè)中，很多時候你要做大多數(shù)人都不認可的事情；都認可的事早就沒機會了，哪還輪得到你。創(chuàng)業(yè)當中的機會，就好比你在高速公路開車時發(fā)現(xiàn)了一條小路，你覺得或許應該往那開，然后你就去了。后來那些在大路上開車的人，突然發(fā)現(xiàn)你好像是對的，那大家就紛紛跟過來了，但這時你已經(jīng)開很遠了。

第一個思路：充分地完善邏輯

這才是創(chuàng)業(yè)的正確打開方式。所以我給大家的第一個思路是，在你創(chuàng)業(yè)的時候，你的邏輯思考越充分，你需要做的搜索就越少。

再給大家描述兩個具體的情境，來理解一下過于依靠直覺究竟會出什么問題。一個是關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理信息流的例子。如果大家之前做過產(chǎn)品經(jīng)理的項目的話，應該會知道產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)去總結(jié)規(guī)律，然后進行優(yōu)化。

一個數(shù)據(jù) PM 通過數(shù)據(jù)總結(jié)發(fā)現(xiàn)，當我把單個標題的面積變大時，整體閱讀量上升了。那假如我要去優(yōu)化整體閱讀量的話，那是不是自然而然的做法就是我把標題變大就好了？這可能是數(shù)據(jù) PM 都會走的路子。

但如果是古典 PM 的話，他就會想，假如我要保證整個屏幕上總有這個用戶會感興趣的內(nèi)容，那我得保證每個屏幕上能展示的條數(shù)盡可能的多，這樣才更有可能囊括了這個用戶感興趣的內(nèi)容。不然如果整個屏幕上都沒有他感興趣的內(nèi)容，這個用戶很快就流失走了。所以你會發(fā)現(xiàn)這兩個數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理得出了截然相反的兩個結(jié)論。

這個例子里的古典 PM 就是當今國內(nèi)非常有名的產(chǎn)品經(jīng)理，張小龍。他提出的這樣一個規(guī)律：在信息流產(chǎn)品中，命中率和條數(shù)肯定是反比。這個規(guī)律不管在什么情況下都是成立的，但像前面數(shù)據(jù) PM 總結(jié)出的規(guī)律，一旦環(huán)境條件改變，結(jié)論很有可能就不成立了。

再舉一個例子，美團當年在做團購的時候，王興就做了一個反共識的決策：他決定取消團購優(yōu)惠在購買時間上的限制。

在他們之前，所有的團購公司都限制團購的優(yōu)惠期限，比如說這個優(yōu)惠券只賣7天，他們覺得這會給用戶帶來時間壓力，激發(fā)用戶的購買意愿。最開始團購的鼻祖 Groupon 是這樣做的，然后他們做得很不錯，所以其他公司也隨大流采取了這樣的做法。

但王興覺得團購優(yōu)惠就應該是可以一直享受的，他的這個決策在百團大戰(zhàn)中產(chǎn)生了深遠的影響，最終美團脫穎而出，成了百團大戰(zhàn)最后的贏家。

那這當中的底層邏輯是什么呢？首先，大的優(yōu)惠力度確實會促成用戶的購買行為，而團購本身是由供給驅(qū)動的。在同樣的情況下，假如不去限制優(yōu)惠在架的時間，那整個平臺的SKU就增多了；而平臺又是個供給驅(qū)動的，那SKU增多，整體也會更活躍。大家事后也覺得這個東西好有道理。所以創(chuàng)業(yè)很多時候只要能看明白最簡單的底層邏輯，項目就能夠脫穎而出。

在看完了這兩個例子之后，大家可以體會一下想清楚“為什么”之后帶來的巨大好處。

在前面的兩個例子里，它都極大地縮小了我們可能需要搜索的空間。像我剛剛提到的，我的想法可能是一片很大的區(qū)域。假如說我們有一個很強的認知，那我們只用去嘗試認知和想法重合的地方，也就是上圖綠色的這個交集部分，極大地縮小了我們的探索空間。

但假如我沒有這樣的認知，那一些過往學到的物理、數(shù)學的知識定律也能夠達到同樣的目的。正是因為有了這些認知、規(guī)律和定律，讓我們不需要在黑暗中摸索，可以更快地得到一些很精準正確的結(jié)論，這也就是 Elon Mask 所說的“第一性原理”。

我們前面還提到了尋找 PMF 的兩大難點，一個是周期長，一個是信號少。舉個例子，比如你讓一個很小的孩子去思考怎樣才能考上好大學，他能思考得出一個好結(jié)論嗎？不可能的。因為他搜索的空間范圍實在是太大了。

我們的大腦和神經(jīng)網(wǎng)絡大多數(shù)時候都在模仿，而模仿是需要外界去指導的。比如說，還是拿考大學這件事來舉例，假如我的鄰居、兄弟姐妹中有人考得很好，那可能我爸媽就讓我去模仿他們學習的方法，或者我的老師會指導我該怎么去學習。很多時候，我們其實都只是在模仿，而僅通過模仿不可能做出偉大的產(chǎn)品。

就像上面的這張圖，在“我的想法”周圍環(huán)繞著一些可能性。

那些離我近的、小的可能性，我還是有可能去探索的，但太遠的、那些高維空間當中的可能性，我們是沒有資源、沒有時間去探索的，也不可能迭代到那么遠的地方，所以只能靠邏輯和對第一性原理的思考把我們帶到那邊。

再舉兩個很簡單的例子。一個是愛迪生的例子。假如你是愛迪生，你有了向1900年的通用電氣公司提問“為什么”的機會，你會問什么？

我會問：“為什么我們要用你的公司生產(chǎn)出來的燈泡？”拓展一點，你可以問：“為什么要用電燈泡去照明，明明我們完全可以用油燈照明？”再擴展一步，你還可以問：“為什么要用電？”

作為一個創(chuàng)業(yè)者，想清楚這些問題可以幫你事半功倍。

那我回答其中一個“為什么”吧——“為什么要用電燈泡照明？”

在那個時候，其實很多人都是用油燈照明的。但油燈不安全也不方便，想象一下如果路燈都是油燈，那你還要有相應的工具去點燃或者懸掛它。但人類對電磁力的控制，要比強于其他幾種基本的力。所以在長期來看，愛迪生和通用電器走的是一條非常有意義的路，這也是為什么這條路可以指導我們創(chuàng)業(yè)。

Elon mask 這個例子剛剛我也舉過了，同樣是電領域，“特斯拉為什么在通用電氣成立 100 年之后才能成立？”

因為“為什么要用電動車”這個問題它卡了 100 年。電動車遇到了來自油車基礎設施和技術(shù)積累的巨大阻力，直到近期才因為政策的原因慢慢磨平了阻力，這也正是讓特斯拉最終做到這么成功的“風”。

“為什么要用電和軟件”？——因為上個世紀很多產(chǎn)業(yè)都證明了電和軟件有巨大的優(yōu)勢。

所以大家創(chuàng)業(yè)的時候也要考慮一下你的風是什么。有一句話說的好，“站在風口，豬都能吹起來”。還有，要多想想“為什么”。

每個項目都會有從大到小、從小到大的各種“為什么”。對每一個“為什么”，創(chuàng)業(yè)者都應該有好的答案。

我們經(jīng)?？吹接幸活愄祚R行空的創(chuàng)業(yè)者，他只知道那個最大的為什么，就比如說他知道“為什么要用電”、“為什么要用軟件”。但如果他僅僅能回答這一個“為什么”，創(chuàng)業(yè)還是成功不了的。

我前面也解釋過了，假如大的假想是成立的，那里面很多小的子集也應該是成立的。假如這些子集不成立的話，那大的假想很多時候也不一定成立。這也是為什么我們讓大家小步快跑，盡量快地去試錯。創(chuàng)業(yè)是需要邏輯和證據(jù)去支撐的，不然創(chuàng)業(yè)想法肯定是不成立的。

假如只有小子集，沒有大想法，那很有可能也是做不大的。對于投資人來說，創(chuàng)業(yè)公司做不大、天花板不高也是致命傷之一。

我們可以回想一下前面看的創(chuàng)業(yè)公司的 S 曲線。從 0 到 1 確實是非常難，假如公司成功了，但做得不大，投資人退出不了；但對于創(chuàng)業(yè)者來說，無所謂，每年能賺個幾百萬、幾千萬非常滋潤了。

假如我們所在的行業(yè)是需要投資人來支持的話，那我們就得關(guān)注這些事：這種需求有沒有代表性？我們的天花板是不是足夠高？

假如說，既有小的也有大的可能性，那這些“為什么”之間有沒有必然的邏輯關(guān)系？

說到這里，奇績最近做了一個分析。我們把從 2019 年開始一直到 2022 年 5 月所有的申請都拉出來，看看這里面最頻繁出現(xiàn)的關(guān)鍵詞是什么。

大家可能想不到，最常見的關(guān)鍵詞居然是“平臺”。創(chuàng)業(yè)者特別喜歡提“平臺”這個詞，但絕大多數(shù)公司其實是做不了平臺的，到今天我們看市面上也真沒有幾個平臺。

為什么呢？因為這些公司原來做的事跟這個所謂的平臺是連不在一起的。他們原來是一種賣法，不可能到平臺又變成另外一種賣法。賣法會影響你的人才、組織、文化等等，所以不是每一個創(chuàng)業(yè)項目最終都是能做平臺的，也不一定你要做成平臺才能做大，很多項目其實不是平臺也可以做得很大。

大家要關(guān)注自己小的“為什么”和大的“為什么”之間是不是有必然的聯(lián)系。沒有必然邏輯關(guān)系的話，那其實也不成立。

所以想清楚“為什么”有兩個巨大的好處，一個就是泛化能力強，也就是我所說的假如你的邏輯足夠充分了，你需要盲目去做的搜索就少一些了；第二個好處就是想清楚“為什么”之后就可以去做干預，干預（intervention）其實也有影響的意思，這也聯(lián)系到了我給大家的第二個思路。

第二個思路：把用戶當成程序

第二個思路就是假如我們把用戶當做一個程序，怎么樣才能使這個程序能輸出一個你想要的結(jié)果。

首先，我們可以看一下需求。需求是創(chuàng)業(yè)的核心，每一個需求的背后都是人，都是基于人的決策流程的，至少到今天為止都是這樣的，未來怎么樣不好說。所以既然背后是人，我們就必須要對用戶的決策流程做很細致的拆解。

假如用戶是一個程序的話，那這個程序的決策流程會是什么樣的？

決策可能會是多種多樣的，但流程應該是普遍使用的。比如說，我作為一個工程師，我是怎么去挑工具的？我可能會搜一搜 Hacker News 論壇上對于賽道、產(chǎn)品的的討論，然后回想一下以前有沒有認可的工程師給我推薦過某個工具，之后我可能再看看 github 上這個項目熱度怎么樣、討論多不多、issue 多不多 、star 多不多。假如這時候發(fā)現(xiàn)它自己的項目網(wǎng)站上還有很簡單的上手教程，那我可能就直接去用了。

那反過來，假如這個工具要主動找到我，團隊應該怎么做？

那首先得看市場運營。因為我很在意 Hacker News ，那就要看看這個產(chǎn)品能不能上 Hacker News，請朋友或者愛好者多聊聊，炒炒熱度，就能更容易地影響到我這樣的用戶了。

第二點，假如說需要推薦的話，那是不是可以讓業(yè)界的一些 KOL 去推薦這個產(chǎn)品，比如可以給這些 KOL 一些折扣，或者把產(chǎn)品本身做到超越預期，用好口碑去換取工程師間的自發(fā)傳播。

第三點，我會上 github 去看一下產(chǎn)品的社區(qū)熱度，那它的生態(tài)就很重要了。有多少人在討論這個事，它的群里有多少人，是不是有人一直在提問題、提反饋，甚至pull request ，這都是很重要的。

最后一點，假如說，它這個時候又有一個簡單上手的教程，那我一定就會挑它用了。

當然也不一定說這四點都要達到，哪怕只達到兩點或者三點，我也都會采用這個工具。因為這個工具成功地影響了我作為“程序”的輸出。我本來有很多的工具可以挑，但它成功影響到了我，讓我最終選擇它。

假如還有一些用戶跟我肖像是類似的，他們的“程序”會怎么運行？可能他們跟我的輸入輸出都很類似，那在我使用了這個工具之后，我也參與了社區(qū)，開始貢獻一些代碼，開始做一些討論，那我的輸出是不是就變成了和我相似的這一批用戶的輸入呢？

慢慢地，我的參與會帶來了更多價值，然后帶來了更多新的參與，這也就是我前面所說的正反饋循環(huán)。我的參與帶來了更多新的參與，慢慢地也就形成了壁壘。

到底什么是壁壘？其實從用戶的視角，產(chǎn)品的價值因為一些元素變得越來越厚重，這就是我們所說的壁壘。為什么一個項目它會和用戶之間產(chǎn)生很強的黏性？其實就是他在用戶的程序里有能夠形成正反饋循環(huán)的價值。

我們反向推理一下，假如我是一個項目，我想形成我自己的長期壁壘，我應該怎么做？我應該積極地挖掘，看看在用戶的程序里有哪些價值是可以慢慢形成正反饋循環(huán)的。

正反饋循環(huán)在老用戶那里能讓他離不開這個產(chǎn)品，比如 SaaS ，因為 SaaS 涉及到數(shù)據(jù)的沉淀，一旦沉淀進來了，就很難遷移出去了。那創(chuàng)業(yè)團隊讓老用戶越來越需要這個產(chǎn)品的同時，要怎么樣才能引來新的用戶？

在前面的例子里，開源社區(qū)工程師的口碑是能形成正反饋循環(huán)的。所以像這樣能形成具體正反饋循環(huán)的用戶程序的點就是兵家必爭之地，爭到了我們就有壁壘。每個項目的點可能都不一樣，這些點才是做生意的關(guān)鍵。

那假如說一個產(chǎn)品想形成長期壁壘化，怎么做呢？

我再舉個例子，微軟。在微軟之前，不管是國內(nèi)還是國外，都沒有特別成功的軟件生意。軟件這個東西是沒有什么壁壘的，它一定要跟硬件捆綁一起賣才行，這就是那個年代大家固定的直覺思維。但是微軟發(fā)現(xiàn)，它的用戶程序里有很多可以形成正反饋循環(huán)的點，還有他們的開發(fā)者生態(tài)。

這就是為什么很多人即便是覺得 Windows 體驗不好，也依然不得不使用 Windows。因為很多應用在 Mac 上沒有。比如說我想炒股的話，很多軟件 Mac 上是沒有的，那我就只能還用微軟。另外像我們每天用的 Word ，大家都遵從的 Word 標準也是由微軟控制的。這些就慢慢形成了滾雪球的效應——你用了，我也用，我用了，別人也用。

我們知道用戶高滿意度是付費和推薦的前提。那既然用戶的使用滿意度這么重要，我們要怎么樣才能提高他的滿意度呢？這當中其實還挺有學問的。那我在這里結(jié)合創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤類型給大家三點提示。

1. 必須要使用用戶的信號去判斷需求的真實性

很簡單的一個例子，大家在做產(chǎn)品調(diào)研的時候，往往會問一些具有誤導性的問題，比如說“我的產(chǎn)品有沒有用？你會使用嗎？”，然后用戶回答“會”。

像這種對話，大概率是浪費時間的。

為什么呢？因為投資人會想象，用戶也會想象。你問這么抽象的問題，用戶他也只能很抽象地回答你。所以他給的信號很多時候都是不真實的、不對的。

我們做過產(chǎn)品的人就會發(fā)現(xiàn)，很多用戶雖然他天天在罵你，但他也一直在使用你；很多人他是天天在夸你，但是他既不會來用，未來也不會付錢。所以大家還是要看他的真實信號，而不是說他嘴上到底說什么。

我們做產(chǎn)品調(diào)研的時候，更應該高保真度地去復原用戶的實際行為。假設在沒有這種產(chǎn)品的時候，他是怎么做的，他到底損失了什么，我們到底滿足了他們什么樣的需求？

回想奶昔的例子，奶昔其實滿足的無非是開車時能喝東西的需求，而不是滿足好喝的需求。所以我們在復原了用戶實際的行為之后，我們要用他們自己的信號去判斷，我們做出來的這個東西到底有沒有用，而不是聽他嘴皮子上說什么。

2. 要抽取共性

假如用戶是個程序，你到底解決他邏輯鏈條上哪一步的需求，應該找到這個邏輯鏈條上更根本的、而且沒有那么多競爭的需求。

還是舉我自己創(chuàng)業(yè)的例子。我當年就是發(fā)現(xiàn)安卓上的游戲推送消息實在太多了。每個游戲公司都想賺錢，我可能一天不玩，它就要發(fā)幾百條推送拉我回去。屏幕上的垃圾信息太多，導致重要信息就錯過了，最后可能夫人就生氣了。

那哪個需求才是最根本的需求呢？我當時最后選擇的就是解決鏈條中“垃圾信息太多”和“錯過重要信息”這兩個需求。

再比如說，假如我們今天要去做 CRM ，每個團隊成員都會抱怨，“我缺少這個信息了”，“我缺少那個字段了”。那他每一次抱怨一個東西，我就加一個功能，這可能嗎？不可能。我們要了解用戶需要被滿足的更深層次的需求到底是什么，然后去抽取共性。

后來我們發(fā)現(xiàn)了，缺少了一個字段之后，表上的信息就不全，導致員工最終的績效追蹤不到。那假如說這是剛需的話，比起補上那個缺失的字段，我們其實還有很多手段能更好地滿足績效追蹤的需求。

3. 不要讓用戶自己提問題的解法

一個很經(jīng)典的案例就是汽車工業(yè)，假如我們?nèi)プ銎嚬I(yè)的調(diào)研，我應該怎么問問題。

錯誤做法——創(chuàng)業(yè)者說，“我可以給你造一輛汽車”，但用戶這時候說“不，我需要一匹更快的馬”，然后創(chuàng)業(yè)者回答，“OK，他好像確實不需要汽車，只需要更快的馬。那我可能就不應該往這個方向創(chuàng)業(yè)”。

那正確做法應該是什么呢？創(chuàng)業(yè)者應該問，“你說你要匹更快的馬，為什么？”就還是我反復強調(diào)的，我們一定要想“為什么”。那用戶可能會說，“它能把我更快地從 A 帶到 B ，或者幫我拉點東西”。那創(chuàng)業(yè)者就想，“OK ，那做這個汽車其實是有前途的。因為做汽車可以滿足這兩方面的需求？我就應該做這個汽車工業(yè)的事”。

舉一反三，假如組織是個程序，怎么樣讓這個程序輸出一個你想要的結(jié)果？假如投資人是個程序，你要怎么樣影響他？假如蘋果想要消費者去買硬件，那體驗在消費者購買程序里有多重要？今天的滴滴，乘客和司機之間的輸入輸出是怎么樣互相影響的？

在我們知道了他們是怎么互相影響之后，就可以慢慢去抓重點了；抓到重點，我們就知道這個商業(yè)制高點是在哪里，那我們就可以比別人先爬上那個山。

組織是怎么決定產(chǎn)品購買的？那我必須要了解使用者、買單者、決策者的程序分別是什么樣的，這些程序又是怎么樣串在一起，變成一個大程序的？假如我正在聊一家風險投資機構(gòu)，我怎么樣才能影響到他，讓他給我投資呢？那我就要了解現(xiàn)在在聊的這個投資經(jīng)理，他怎么樣去給他的老板推薦項目，而在什么情況下他會去推薦這個項目，又怎么匯報給老板？匯報給老板之后，他們內(nèi)部的會議又會怎么開？

在知道了這樣的角色機制之后，我大概就知道，假如說明天要去這個機構(gòu)見所有的合伙人了，講話的時候是不是應該注意些什么。只要了解到了投資人的角色基礎，我就可以想到相應的方法去影響他。

第三個思路：簡化再簡化

最后給創(chuàng)業(yè)者的第三個思路，要做簡化。

大道理也是可以很簡單。語言是一個非常奇妙的東西，我們的自然語言是在一個高維空間里的，總是可以找到一個簡單精煉的組合。再復雜的大道理，也都可以用很精煉的語言來形容它。

為什么？因為簡單的模型泛化性會更好。參數(shù)越少的話，正確性越高，它的泛化性就會更好。

很多創(chuàng)業(yè)者都喜歡把簡單的事情變復雜，要么是沒有把核心抽象地抽取出來，要么是喜歡賣弄。一個很經(jīng)典的例子，費曼在給大一新生解釋量子力學的時候，大一新生沒有聽懂，然后費曼就想，可能是他自己沒有完全理解量子力學。

說實在的，即使到了今天，我們?nèi)祟愡€沒有完全搞懂量子力學。當你給投資者解釋的時候，假如投資人聽不懂，那肯定不是好事，而在投資者面前故弄玄虛，肯定也不是好事。我今天的分享，假如聽眾沒有明白，那其實是我自己的理解沒有到位，沒有把這件事解釋得更清楚。

在創(chuàng)業(yè)時，一個簡單但不同的想法是非常強大的。

你的想法跟別人的想法有什么不一樣？你的想法跟賽道之外的創(chuàng)業(yè)者的想法有什么不同？跟賽道里的人的想法比，又有什么不同？

1950 年的時候，IBM說世界上只需要 5 臺電腦，但比爾·蓋茨當時覺得，每臺桌子上都應該有一臺電腦。這就是比爾·蓋茨當初看到了一個別人都沒有看到的愿景。

十幾年之前，大家都絞盡腦汁地在想怎么做手機上的搜索，但是大家可能沒想到，未來手機上的信息獲取將不是以搜索為主，而是以推薦為主了。頭條就想到了這一點。

事后看起來都很簡單，那是因為每一個復雜的想法都可以用簡單的語言去描述，但簡單又不一樣的想法往往是可以改變世界的。

假如大眾對這個賽道已經(jīng)形成了很強的共識，就像大家都覺得要做團購，那在同樣的競爭者當中，你跟他們有什么不同的想法？假如這個競爭已經(jīng)到白熱化的階段了，你就得想想有什么反共識的認知。

前面我主要講的都是思考方面一些東西，但是執(zhí)行其實也同樣重要。但因為每一個項目情況都不太一樣，所以我提供一些通用的思路，個性化的規(guī)劃還是應該根據(jù)具體情況去具體推導。

認知是一個長期主義的事。我們中學、大學里學的一些定律，都需要很長的時間去形成，但形成了之后就可以用很久。那我們希望在創(chuàng)業(yè)當中也是一樣，你一定要 push 自己去形成這種認知。

一旦形成了，認知會是一個非常有用的武器；但在認知還沒有形成的時候，我們也不能原地踏步。

認知的形成也是有快有慢的，如果太慢了，可能等形成了，你的生意都黃了。認知有時候也是錯的，所以認知和迭代就是“想+做”和“快+慢”的結(jié)合，是一個相輔相成的過程。在某種意義上也是形成了一個正反饋循環(huán)。

我自己的假想是，正因為人類既有這種認知的能力，又有這種快速思考的能力，所以它就形成了一個正反饋循環(huán)，讓人類能夠在這個短短的歷史周期里顛覆以前所有的生態(tài)體系。

同樣應用在我們的創(chuàng)業(yè)者身上也是這樣，沒有認知、只有迭代，或者只有迭代、沒有認知，都是不行的。認知可以縮小迭代空間，迭代過程也可以幫助形成認知，它是一個相輔相成的過程，可以形成正反饋循環(huán)。

本文來自微信公眾號：奇績創(chuàng)壇 （ID：founders-first），作者：曹勖文